Concepten
Je hebt de nieuwe werkwijze drie keer uitgelegd. Twee teams draaien hem. De rest niet. Welke vraag zet je maandagochtend op de agenda: waarom die vier teams het niet doen, of wat die twee teams feitelijk anders doen? Dat is geen retorische keuze. Het bepaalt of je de komende maand analyseert of kopieert.
Ik wil mijn bright-spot ranking en het scriptTwee uur · senior consultant · bright-spot ranking en script mee terug
Je ziet gedrag dat niet meebeweegt en je leest daar karakter in: gebrek aan urgentie, weerstand, oud denken. Chip en Dan Heath noemen dat in Switch (2010) de fundamental attribution error. Wat op onwil lijkt, is vaak een situatieprobleem.
Het tweede mechanisme komt uit hetzelfde boek: zelfbeheersing is uitputbaar. De replicatiestudies na 2015 hebben dat effect kleiner gemaakt dan Switch aanneemt, dus wij gebruiken het als werkhypothese, niet als wet.
Elke handeling die bewust toezicht vraagt, put dezelfde bron uit. Een groot veranderprogramma vraagt per definitie veel bewust toezicht. Wat je in week zes als luiheid ziet, is dan gewoon uitputting.
Reken het door in je eigen cijfers.
Bepaal eerst je adoptiegraad: het aantal teams dat de nieuwe werkwijze nu echt draait, gedeeld door het totale aantal teams dat hem zou moeten draaien. De noemer is dus het totale aantal teams, niet het aantal teams dat je hebt getraind. Voorbeeld: 2 van de 6 teams draaien hem, dus 33 procent.
Prijs daarna de stilstand. Voorbeeldgetallen, vul je eigen in: drie aangekondigde veranderingen dit jaar, elk 60 uur voorbereiding, intern uurtarief 85 euro. Dat is 180 uur en 15.300 euro aan voorbereiding. Draait er een van de drie, dan staat 10.200 euro stil.
Onze inschatting, geen gemeten norm.
Elke aankondiging die niets werd, verlaagt de adoptiegraad van de volgende, omdat wie twee keer heeft zien doodbloeden deze keer eerst afwacht tot het menens is. Dat is onze waarneming bij opdrachtgevers, geen gemeten cijfer, en die post staat in geen enkele nacalculatie.
Beantwoord ze met je eigen getallen of je eigen waarneming, niet met een gevoel.
adoptiegraad = teams die het draaien / teams die het zouden moeten draaien
Chip en Dan Heath noemen ze Direct the Rider, Motivate the Elephant en Shape the Path, in het Nederlands: stuur de Ruiter, beweeg de Olifant, ontwerp het Pad. Onder elk deel hangen genoemde onderdelen, geen losse vragen.
Stuur de Ruiter
De Ruiter is het analytische deel, dat richting zoekt en blijft malen als de richting vaag is.
Onder Direct the Rider: Find the Bright Spots, Script the Critical Moves, Point to the Destination.
Beweeg de Olifant
De Olifant is het deel dat de energie levert en het gemak van vandaag verkiest.
Onder Motivate the Elephant: Find the Feeling, Shrink the Change, Grow Your People.
Ontwerp het Pad
Het Pad is de omgeving: het systeem, de procedure, de fysieke opstelling.
Onder Shape the Path: Tweak the Environment, Build Habits and Action Triggers, Rally the Herd.
Wat doe je in week één als eindverantwoordelijke? Alleen Find the Bright Spots. Niet de faalanalyse, die kost een maand en levert oorzaken op die je niet kunt kopiëren.
In Switch (2010) staat het Vietnam-voorbeeld: gezinnen die hun kinderen vier keer per dag voedden met garnaaltjes en zoete-aardappelblad hadden gezonde kinderen, midden in dezelfde armoede. De oplossing was al lokaal aanwezig.
Scoor elk team 1 tot 5 op meetbaar verschil, waarbij 5 betekent dat het verschil zichtbaar is in het instrument, niet in de indruk. Scoor daarna 1 tot 5 op kopieerbaarheid, waarbij 5 betekent dat de handeling uitvoerbaar is zonder extra bevoegdheid, extra systeem of extra budget. Hoger is beter op beide assen. Een team dat lager dan 4 scoort op meetbaar verschil valt af, en een team dat lager dan 3 scoort op kopieerbaarheid valt af. Van wat overblijft wint het team met de hoogste som van beide scores; bij gelijke som wint de hoogste kopieerbaarheid. Blijft er niets over, dan is je eerste werk niet ranken maar meten. Dit is onze vuistregel, geen norm uit het boek.
Vraag het gekozen team niet waarom het goed gaat, maar wat ze feitelijk doen, in handelingen en tijdstippen. Dat wordt je Script the Critical Moves: maximaal vijf regels, elk een handeling met een trigger.
Week twee is Point to the Destination als één zwart-wit doel, plus het script testen bij één ander team.
De meeteenheid, het instrument en de klok verschillen per sector. Eén regel geldt in alle drie: de bright spot is eigendom van het team dat hem levert. Zij bepalen wat er in de beschrijving komt en zij lezen hem als eerste.
Je observeert werk, geen mensen, en het doel is minder klikken voor de rest.
Het model mag stap 4 niet doen voordat jij hebt geantwoord. Dat is precies het patroon dat we in agentic werken een gated agent noemen: een vaste rubric, een harde afvalregel, en een menselijke stap in het midden.
Voordat je iets plakt: houd klantnamen, personeelsnamen, tarieven en alles onder NDA eruit. Deze analyse draait op rollen en teamletters, niet op namen, en dat is geen concessie maar juist de reden dat de uitkomst kopieerbaar is. Voor bedrijfsgegevens gebruik je een zakelijk abonnement met een verwerkersovereenkomst; een gratis consumentenaccount biedt die grondslag niet.
Nog iets, en dit is geen formaliteit. Het doel is dat de andere teams minder klikken en minder herstelwerk krijgen, niet dat iemand gevolgd wordt. Formuleer het zo naar je ondernemingsraad, en houd je er daarna ook aan.
Rol: je bent veranderanalist. Ik lever teamgegevens op rolniveau, zonder namen. Ik plak hieronder: - De werkwijze die overal zou moeten draaien, in een zin. - De meeteenheid en het instrument waaruit die komt. - De meetperiode, met begin- en einddatum. - Per team (A, B, C ...): teamgrootte, rolsamenstelling, score op de meeteenheid, en wat dat team feitelijk anders doet in handelingen. Opdracht: 1. Rangschik de teams op twee assen. Scoor elk team 1 tot 5 op meetbaar verschil, waarbij 5 betekent dat het verschil zichtbaar is in het instrument, niet in de indruk. Scoor daarna 1 tot 5 op kopieerbaarheid, waarbij 5 betekent dat de handeling uitvoerbaar is zonder extra bevoegdheid, extra systeem of extra budget. Hoger is beter op beide assen. Een team dat lager dan 4 scoort op meetbaar verschil valt af, en een team dat lager dan 3 scoort op kopieerbaarheid valt af. Van wat overblijft wint het team met de hoogste som van beide scores; bij gelijke som wint de hoogste kopieerbaarheid. Blijft er niets over, dan is je eerste werk niet ranken maar meten. Toon beide scores per team in een tabel. 2. Blijft er geen team over, meld dat, benoem welke meting ontbreekt en stop hier. Anders: noem het winnende team de bright spot, motiveer met de cijfers, in maximaal 150 woorden. 3. Geef mij tien vragen voor dat team. Alleen handelingsvragen met een tijdstip of een trigger. Geen vragen naar houding, motivatie of mening. 4. Wacht op mijn antwoorden. Schrijf daarna een Script the Critical Moves van maximaal vijf regels. Elke regel is een handeling met een trigger, geen houding. 5. Benoem per regel welk obstakel op het Pad die regel wegneemt. 6. Sluit af met wat je niet weet en welke gegevens ik nog moet aanleveren.
De auteurs zijn er in Switch (2010) zelf helder over. Het is bewust onvolledig, gebouwd op onthoudbaarheid, niet op volledigheid. Het breekt wanneer iemand de huidige situatie oprecht prefereert; dan is er geen pad te ontwerpen, dan is er een belangenconflict. Het gaat uit van weinig formele macht. Heb je die wel, en is een besluit gewoon een besluit, dan heb je andere instrumenten. En het gaat over gedrag, niet over een verkeerde strategie. Een goed uitgevoerd verkeerd plan blijft een verkeerd plan. En wij hebben geen eigen klantcijfers die voorspellen of jouw verandering slaagt, dus we doen ook niet alsof.
Die twee stukken neem je mee, ook als we verder niets doen.
Ik wil mijn bright-spot ranking en het scriptTwee uur · senior consultant · bright-spot ranking en script mee terug