Een doel dat niet in de eenheden van je eigen keten staat, stuurt niets. “Efficiënter werken” past op elke sector en dus op geen enkele. Voor logistiek geldt: je stuurt op marge per lane, op doorlooptijd in uren tussen inklaring en levering, en op facturatie-achterstand in dagen. Drie getallen, elk met een eigen rekenvoorbeeld, elk met een eigen risico als je ze negeert.
Marge per lane, niet omzet per rit
Omzet per rit is een aantrekkelijk cijfer omdat het groot en groeiend kan zijn terwijl de lane eronder verlies draait. Marge per lane corrigeert dat. Neem een lane van 450 kilometer met een tarief van een vast bedrag per rit. Trek daar de chauffeurskost, de brandstof, de tolheffing en de afschrijving op het voertuig van af, en verdeel dat over de laadmeters die je daadwerkelijk vult. Rijd je met 28 van de 33 beschikbare laadmeters, dan draag je bijna dezelfde vaste kost als bij volle beladingsgraad, maar verdien je hem over minder volume terug. Dat verschil, tussen volle en halfvolle laadmeters, is precies het bedrag dat verdwijnt zonder dat een omzetrapport het laat zien.
Het doel is dus niet “meer ritten rijden”. Het doel is: elke lane wekelijks beoordelen op marge, en de lanes die structureel onder de streek zakken, herprijzen of afstoten voordat ze een gewoonte worden. Dat vraagt dat je bezettingsgraad en lane-tarief in één overzicht naast elkaar ziet, niet in twee rapportages die een week uit elkaar liggen.
Doorlooptijd in uren, gemeten vanaf inklaring
Doorlooptijd is pas stuurbaar als je hem meet vanaf een vast startpunt. Voor grensoverschrijdend transport is dat startpunt de inklaring. Vanaf dat moment tot de aflevering bij de klant loopt een klok die, opgeteld over een maand, direct zichtbaar wordt in je werkkapitaal. Stel dat een gemiddelde zending nu 36 uur onderweg is tussen inklaring en aflevering, en dat cross-docking daar gemiddeld 6 uur van voor zijn rekening neemt door handmatige overslag-afstemming. Laat de overslag sturen op actuele TMS-data in plaats van een telefoontje tussen planners, en elk uur dat je van die 6 afhaalt, is een uur eerder gefactureerd. Dat effect geldt voor elke zending die die dag door het knooppunt gaat.
Het doel is niet “sneller rijden”. Rijtijd ligt vast door regelgeving en afstand. Het doel is het wegsnijden van de wachttijd tussen schakels: de tijd die een zending stilstaat op de overslagvloer. Niet omdat er iets mis is met de rit, maar omdat niemand haar op dat moment actief plant.
Facturatie-achterstand in dagen, niet in euro’s
Facturatie-achterstand wordt vaak uitgedrukt in een openstaand bedrag, maar het stuurbare cijfer is de tijd tussen aflevering en factuurverzending. Stel dat een factuur pas verstuurd kan worden zodra de ondertekende CMR-vrachtbrief terug is, en dat die documentatie gemiddeld vier dagen achterloopt op de aflevering zelf. Reken uit wat vier dagen vertraging betekent over je gemiddelde dagomzet, en vergelijk dat met de rente of kredietruimte die je nu al inzet om dat gat te overbruggen. Dat is geen boekhoudkundige oefening, het is het bedrag dat verdwijnt tussen twee systemen die niet met elkaar praten.
Het doel is: CMR-afhandeling en facturatie in dezelfde dag laten samenkomen, zodat de achterstand in dagen naar nul beweegt in plaats van naar een gemiddelde die niemand actief bijstuurt.
Waarom deze drie samen sturen, niet los
Marge per lane, doorlooptijd en facturatie-achterstand lijken drie aparte cijfers, maar ze zijn gekoppeld. Een lane met lage bezettingsgraad heeft vaak ook een langere doorlooptijd, omdat halfvolle trailers vaker wachten op extra lading voordat ze vertrekken. Een lange doorlooptijd vertraagt op zijn beurt de CMR-afhandeling en dus de facturatie. Wie maar op één van de drie stuurt, ziet de andere twee verslechteren zonder de oorzaak te herkennen. Wie ze samen op één scherm ziet, per lane en per klant, ziet het patroon voordat het een kwartaalprobleem wordt.
Voor een Services Director betekent dit een concrete verschuiving in de maandrapportage. Niet langer omzet en aantal ritten bovenaan, maar marge per lane, doorlooptijd in uren en facturatie-achterstand in dagen, elk met een trendlijn van de afgelopen twaalf weken. Dat vraagt geen nieuw ERP. Het vraagt een laag die de cijfers uit je bestaande TMS, WMS en facturatiesysteem samenbrengt op het moment dat ze ontstaan, niet op het moment dat iemand ze exporteert.
Welke aanpak en welk van mijn concepten daarbij past, hangt af van hoe volwassen je databronnen al zijn. Dat werk ik uit op de strategie-tools voor logistiek. Wil je eerst het onderscheid tussen trend en onzekerheid scherp hebben, lees dan de horizon voor je wagenpark. Terug naar de homepage voor het volledige overzicht.
Wil je weten wat marge per lane, doorlooptijd en facturatie-achterstand vandaag al voor jouw keten betekenen? Ik wil een gesprek plannen en krijg een audit van mijn drie belangrijkste ketenlekken.