Een doel dat op elk bureau past, stuurt geen enkel bureau. “Groeien” en “efficiënter werken” zijn geen sturingscijfers, het zijn wensen. Voor een digitale dienstverlener geldt: je stuurt op declarabiliteit, op bezettingsgraad, op de omvang van je onderhanden werk, en uiteindelijk op de marge per project die pas zichtbaar wordt na nacalculatie. Vier getallen, in die volgorde, elk met een eigen rekenvoorbeeld en een eigen manier om je te misleiden als je hem los bekijkt.
Declarabiliteit: het percentage dat je resultatenrekening voedt
Declarabiliteit is het aandeel van de beschikbare uren van een consultant of developer dat daadwerkelijk aan een klantproject wordt geschreven. Reken zelf uit: heeft een fulltime developer 152 beschikbare uren in een maand, en schrijft hij daarvan 106 uren op een klantnummer, dan is zijn declarabiliteit 70%. Verlaag dat naar 60% door wachttijd op een acceptatietest of door interne afstemming die niet aan een klant wordt doorbelast. Dan verlies je 15 uren omzet per maand op die ene rol, structureel, zonder dat een resourceplanning dat meteen laat zien. Het doel is niet “meer uren maken”. Het doel is: declarabiliteit wekelijks meten per rol en per team, zodat een daling zichtbaar is in de week dat hij ontstaat, niet in het kwartaalgesprek waarin de nacalculatie al is afgesloten.
Bezettingsgraad: vol zijn is niet hetzelfde als productief zijn
Bezettingsgraad drukt uit hoeveel van je totale capaciteit is ingepland, ongeacht of dat werk declarabel is. Een team kan 95% bezet zijn en toch een dalende declarabiliteit hebben. Reden: een groeiend deel van die bezetting bestaat uit interne sprints, onbetaalde rework of wachttijd die wél in de planning staat maar niet op een factuur. Stel dat je resourceplanning voor het komende kwartaal vol is tot 95%, maar dat 20 van die procentpunten bestaan uit niet-declarabel werk dat vorig jaar nog geen 8% was. Die verschuiving van 8 naar 20 procentpunt is het echte signaal, niet de 95% bezetting die op het eerste gezicht gezond oogt. Het doel is: bezettingsgraad en declarabiliteit altijd naast elkaar tonen, per team, per week, zodat een volle planning nooit wordt verward met een winstgevende planning.
Onderhanden werk: het bedrag dat is verdiend maar niet gefactureerd
Onderhanden werk is het werk dat al is verricht maar nog niet aan de klant is gefactureerd, bijvoorbeeld omdat een opleverpunt nog niet formeel is geaccepteerd. Stel dat een traject van twaalf weken een opleverpunt in week acht heeft, en dat de acceptatietest door een productowner bij de klant drie weken blijft liggen. In die drie weken is het werk al verricht, de uren staan al op de urenregistratie, maar er mag nog niet worden gefactureerd. Loopt dat patroon door meerdere projecten tegelijk, dan groeit je onderhanden werk sneller dan je omzet, en verschuift je cashpositie zonder dat er iets mis is gegaan in de uitvoering. Het doel is: onderhanden werk als apart getal volgen naast omzet, met een grens waarboven een projectmanager verplicht escaleert naar de opdrachtgever over de acceptatietermijn.
Marge per project na nacalculatie: het cijfer dat pas achteraf klopt
Nacalculatie vergelijkt de begrote uren en het begrote bedrag van een project met wat er werkelijk aan is besteed en gefactureerd. Pas dan blijkt of een vaste prijs op een onduidelijke scope een gezonde marge heeft opgeleverd of een verlieslatend traject was dat toevallig binnen budget aanvoelde tijdens de uitvoering. Stel dat een project is geoffreerd voor een vast bedrag op basis van 400 begrote uren. De nacalculatie laat 480 werkelijk bestede uren zien, door een changerequest die nooit apart is geprijsd. Die 80 uur extra drukt rechtstreeks op de marge van dat project, terwijl de omzet op papier ongewijzigd bleef. Het doel is: elk project standaard nacalculeren binnen twee weken na oplevering, niet alleen de projecten die achteraf problematisch aanvoelden. Juist de trajecten die “soepel liepen” verbergen vaak de scope creep die niemand apart heeft vastgelegd.
Waarom omzetgroei zonder marge sturen een val is
Een bureau dat zijn omzet ziet groeien terwijl declarabiliteit daalt, onderhanden werk toeneemt en marge na nacalculatie krimpt, groeit zich feitelijk armer. Meer projecten aannemen bij een dalende declarabiliteit betekent meer resourcedruk zonder evenredig meer winst. Meer omzet boeken terwijl onderhanden werk oploopt, betekent dat een steeds groter deel van die omzet nog moet worden geïnd op werk dat al is verricht. En een tariefkaart die stijgt terwijl de marge na nacalculatie daalt, betekent dat je duurder verkoopt aan een verdienmodel dat zichzelf ondertussen uitholt. Omzet is het cijfer dat het eerst groeit en het laatst laat zien waar het misgaat. Marge na nacalculatie is het cijfer dat het laatst verschijnt en het eerst de waarheid vertelt.
Vul voor je eigen bureau in: wat is je declarabiliteit deze maand per rol? Hoeveel procentpunt van je bezetting is niet-declarabel? Hoe groot is je onderhanden werk in weken omzet? En wat was de marge na nacalculatie op je laatste vijf opgeleverde projecten? Staan die vier getallen niet op één scherm, dan stuur je op gevoel in plaats van op cijfers, hoe vol je pijplijn ook oogt.
Wil je eerst scherp krijgen welke krachten van buiten deze vier getallen onder druk zetten? Dat werk ik uit in de omgeving van digitale dienstverlening. En wil je weten hoe deze sturing er over één tot drie jaar uitziet als het verdienmodel zelf verschuift, lees dan de horizon voor digital solutions. Terug naar de homepage voor het volledige overzicht.
Wil je weten waar in jouw portfolio declarabiliteit, onderhanden werk en marge na nacalculatie uit elkaar lopen? Ik wil een gesprek plannen en krijg een audit van mijn drie grootste marge-lekken.