De prompt-coaching-agent, feedback op de opdracht

<!– B1:micro-question –>

Een medewerker plakt een instructie in een model, krijgt een matig antwoord, en concludeert: dat model is niet goed genoeg. Hoe vaak was het antwoord in werkelijkheid zo goed als de instructie het toeliet?

<!– B2:problem –>

Het knelpunt is niet de medewerker, het is de onzichtbare opdracht

De meeste teams diagnosticeren dit verkeerd. Ze denken dat een teamlid “beter moet leren prompten”, en sturen hem naar een lijst met trucjes. Trucjes lossen niets op, omdat het probleem niet in de zinsbouw zit. Het zit in vier vragen die nooit gesteld zijn voordat er iets getypt werd. Wat geef je uit handen, waar is een fout duur, wat beschrijf je precies, en wanneer mag het model zelf beslissen? Die vier D’s staan uitgewerkt op LLM-denken; hier passen we ze toe op een terugkerend coachingsmoment in plaats van op een eenmalige sessie.

Zolang niemand die vier vragen expliciet maakt, blijft feedback op promptniveau giswerk. Een leidinggevende leest een slecht antwoord, wijst naar het model, en de medewerker leert niets voor de volgende taak. Erger: landt die feedback bij de persoon in plaats van bij de opdracht, dan wordt promptwerk een prestatie waarop je afgerekend voelt. Dat is precies het klimaat waarin niemand meer een mislukte poging durft te laten zien.

Prijs het zelf. Neem het aantal keer per week dat een collega een modelantwoord wegkeurt en het gesprek zelf overneemt. Maal de tijd die dat overnemen kost, plus de tijd die de eerste, mislukte poging al had gekost. Rekenvoorbeeld, puur als illustratie: drie afgekeurde pogingen per week, elk vijftien minuten poging plus twintig minuten overname. Dat is honderdvijfenzeventig minuten, bijna drie uur, aan een taak die met een scherpere opdracht in een keer had gekund. Vul je eigen aantal en je eigen tijd in.

De tweede-orde kost is een cultuurkost. Een team dat “slecht promptte” hoort, stopt met experimenteren. Een team dat leert dat de opdracht het probleem was, blijft proberen. Dat verschil bepaalt of je organisatie over een jaar breder of juist voorzichtiger met deze modellen werkt.

<!– B3:diagnose –>

Vier vragen die je vanavond kunt beantwoorden

Beoordeel je op dit moment prompts op stijl, of op de vier D’s erachter: delegatie, zorgvuldigheid, beschrijving, onderscheidingsvermogen?

Weet je van je laatste vijf modelgesprekken die misliepen, welke van de vier D’s onbeantwoord bleef?

Krijgt een medewerker bij een mislukte poging feedback op de opdracht, of voelt het als feedback op hemzelf?

Heb je een vaste plek waar mensen een mislukte poging laten zien zonder dat het als falen telt?

<!– B4:approach –>

Hoe deze agent werkt, en waar jij in de lus blijft

De lus is de PRAL-lus uit deze pillar. Perceive: de agent leest de instructie die een collega aan een model gaf, samen met het antwoord dat eruit kwam. Reason: hij toetst de instructie aan de vier D’s, niet aan de stijl van het antwoord, en wijst aan welke van de vier onbeantwoord bleef. Act: hij levert een herschreven instructie op, met per wijziging de reden erbij, in een reviewwachtrij, nooit automatisch verstuurd. Learn: patronen die bij één medewerker herhaald terugkomen, vormen een persoonlijk aandachtspunt dat alleen die medewerker ziet, geen gedeeld dashboard.

Eerlijk over het niveau: dit is L1 tot L2. De agent stelt een verbetering voor, de medewerker beslist of hij die gebruikt. Er is hier geen autonome stap, want de output gaat naar de persoon die de instructie schreef, niet naar buiten. Dat maakt dit lichter dan de agentpagina’s in de pillar Agentic, en dat is precies waarom dit een trainingsvorm is en geen productieproces.

Jij blijft op één plek onvervangbaar: het is jouw beslissing wat een goede beschrijving is voor jouw sector, jouw klant, jouw risico. De agent toetst structuur, niet vakinhoud. Hij ziet of “beschrijving” ontbreekt, niet of de technische inhoud van die beschrijving klopt.

Wat een leidinggevende in week een doet. Verzamel drie recente instructies die tot een matig antwoord leidden, met toestemming van wie ze schreef. Laat de agent ze toetsen aan de vier D’s. Bespreek de uitkomst in het team als voorbeeld, niet als beoordeling van een persoon: benoem welke D ontbrak, nooit wie hem vergat. Herhaal dit wekelijks, niet als eenmalige sessie.

De regel die deze pagina draagt: feedback op de opdracht, nooit op de persoon

Dit is het scharnier van de hele aanpak. Een instructie die de zorgvuldigheid mist, is een ontwerpfout in de opdracht, geen tekortkoming van de schrijver. De agent formuleert elke terugkoppeling daarom als eigenschap van de instructie: “deze opdracht beschrijft het gewenste format niet”, nooit “je hebt onduidelijk gevraagd”. Dat lijkt een woordkeuze. Het is het verschil tussen een team dat blijft experimenteren en een team dat voortaan de veilige, geijkte prompt kopieert uit angst voor afkeuring.

Leg deze regel vast voordat je de agent voor het eerst gebruikt: elke uitvoer noemt de instructie als onderwerp van de zin, nooit de medewerker. Wijk je hiervan af, dan verandert een oefenmiddel in een beoordelingsinstrument, en dat is een andere afspraak met een andere medezeggenschap.

<!– B6:ai-instruction –>

Test het vanavond, voor je iets invoert

Eerst de gegevensregels, want die gelden voordat je een echte instructie plakt. Deze workflow raakt werkinstructies en modelantwoorden van je eigen mensen, geen klantdata, maar wel iemands werk.

Dit moet je geregeld hebben voor je een echte instructie van een collega gebruikt.

• Toestemming van de medewerker om zijn instructie en antwoord te laten toetsen.
• Een zakelijk abonnement met verwerkersovereenkomst bij je modelleverancier, geen consumentenaccount.
• Klantnamen en herkenbare bedrijfsdetails eruit, of vervangen door rollen.
• Een afspraak dat de uitkomst nooit in een individueel beoordelingsdossier komt.
• Een genoteerd escalatiepad met een naam erbij, voor als iemand de toetsing als onveilig ervaart.

Over je collega’s, zonder omweg: dit toetst het werk van een medewerker, en dat maakt hem eigenaar van de uitkomst. Hij geeft vooraf toestemming, hij ziet de toetsing als eerste, en de uitkomst wordt nooit gebruikt voor functionerings- of prestatiebeoordeling. Leg dat vast voor de eerste toetsing, niet erna. In een gedocumenteerde inkoopcommissie heeft de ondernemingsraad hier een veto, en terecht.

“` Je bent coach op instructieniveau, niet op persoonsniveau. Ik plak hieronder een [INSTRUCTIE] die een collega aan een taalmodel gaf, en het [ANTWOORD] dat daaruit kwam. Beoordeel uitsluitend de instructie, nooit de schrijver ervan.

Toets de instructie op vier punten, in deze volgorde:

1. Delegatie: is expliciet wat het model zelf mag doen en wat bij een mens

blijft? Zo nee, benoem wat ontbreekt.

1. Zorgvuldigheid: benoemt de instructie waar een fout duur is en welke

controle daarbij hoort? Zo nee, benoem wat ontbreekt.

1. Beschrijving: bevat de instructie doel, gewenste vorm, en wat er niet in

mag? Zo nee, benoem wat ontbreekt.

1. Onderscheidingsvermogen: staat erin wanneer het model mag afwijken en

wanneer nooit? Zo nee, benoem wat ontbreekt.

Formuleer elk punt als eigenschap van de instructie (“deze instructie mist…”, nooit “je vergat…”). Sluit af met één herschreven versie van de instructie die alle vier punten dekt, en een zin die uitlegt welke wijziging het grootste verschil maakt in het volgende antwoord.

[INSTRUCTIE]: [ANTWOORD]: “`

Draai dit op een instructie die deze week tot een matig antwoord leidde. Ontbreken er twee of meer van de vier D’s, dan ligt de oorzaak in de opdracht, niet in het model en niet in de collega.

<!– B7:boundary –>

Waar deze agent niet hoort

Heb je nog geen gedeeld kader voor wat een goede instructie is, dan begin je bij LLM-denken en niet bij deze agent: hij toetst aan een kader dat er al moet zijn. Hij hoort niet bij vakinhoudelijke beoordeling, dus of een technisch antwoord correct is; dat oordeel blijft bij de vakspecialist. En hij hoort nergens waar de uitkomst, ook onbedoeld, in een personeelsdossier terecht kan komen. Zodra toetsing en beoordeling door elkaar lopen, is dit geen coachingsmiddel meer maar een controlemiddel, en dat is een andere afspraak dan deze pagina beschrijft.

<!– B8:links-cta –>

Verder lezen

De vier D’s die deze agent toetst, staan uitgewerkt op LLM-denken; lees dat eerst als je kader nog niet vastligt. Welk proces je daarna automatiseert in plaats van alleen coacht, bepaalt RENEW. Waarom een mens in de lus bij elke stap met impact een voorwaarde is en geen rem, staat bij de introductie tot agentisch werken.

Ik wil één instructie uit jouw team samen met mij aan de vier D’s toetsen, en je een werkbaar coachingsritme meegeven. Plan dat gesprek in.