Konzepte

RENEW – machen Sie Ihre Prozesse bereit für KI.

Wer in Ihrem Unternehmen weiß genau, wie der Ablauf eines Angebots vom Eingang bis zum Versand aussieht? Nicht nur ungefähr. Sondern genau: jeder Schritt, jede Ausnahme, jede Entscheidung auf diesem Weg.

Wer in Ihrem Scale-up weiß genau, wie die Eskalation eines Enterprise-Kunden vom ersten Supportticket bis zum Fix in Produktion läuft? Nicht ungefähr. Genau: jede Hand, jede Ausnahme.

Wer in Ihrem Betrieb weiß genau, was passiert, wenn ein Empfänger in Duisburg eine Sendung verweigert? Nicht ungefähr. Genau: wer anruft, wer umplant, wer die Zusatzfahrt berechnet.

Wer in Ihrer Agentur weiß genau, wann ein Change Request eigens bepreist wird und wann er still im Sprint verschwindet? Nicht ungefähr. Genau: wer entscheidet, wann, für welchen Betrag.

Wer in Ihrem Unternehmen weiß genau, wie aus einem Lastenheft ein unterschriebenes Angebot wird? Nicht ungefähr. Genau: wer Engineeringstunden schätzt, wer den Aufschlag wählt, wer zeichnet.

Stellen Sie diese Frage morgen früh laut. Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass Sie drei Antworten von drei Personen erhalten, von denen keine schriftlich festgehalten ist. Dort, wo diese Antworten voneinander abweichen, scheitert ein Modell.

Stellen Sie die Frage im Montags-Stand-up. Supportleitung, CTO und Customer Success Manager geben drei Antworten, und keine davon steht in Confluence. Wo die Antworten auseinandergehen, bleibt ein Modell stehen.

Stellen Sie die Frage morgen bei der Frühdisposition. Disponent, Kundenservice und Fahrer nennen Ihnen drei Wege, und keiner davon steht im TMS. Genau dort, wo diese Wege auseinandergehen, bleibt ein Modell stecken.

Stellen Sie die Frage am Montag im Stand-up. Ihr Projektleiter sagt etwas anderes als Ihr Lead Developer, Ihr Account Manager hat eine dritte Version. Nichts davon steht in Jira. Wo diese Versionen kollidieren, scheitert ein Modell.

Fragen Sie morgen früh Ihren Vertriebsingenieur, Ihren Kalkulator und Ihren Konstruktionsleiter. Sie hören wohl drei verschiedene Risikozuschläge, keiner davon schriftlich. Dort bleibt ein Modell hängen.

Ich möchte meine ausgefüllte Prozessseite und die Amortisationszeit einsehen

Eine Stunde · Prozessabfrage · kein Angebot

Warum es schiefgeht und weiterhin schiefgeht

Zahlen des CBS für das Jahr 2025.

27%

10 bis 49 Beschäftigte

Von den Unternehmen mit 10 bis 49 Beschäftigten setzen 27 Prozent KI ein.

66,2%

Ab 250 Beschäftigten

Ab 250 Beschäftigten beträgt dieser Anteil 66,2 Prozent. Dasselbe Land, dasselbe Jahr, dieselbe Methode.

14,0 auf 22,7 auf 33 %

Alle Unternehmen mit mindestens 10 Beschäftigten

Bei allen Unternehmen mit mindestens 10 Beschäftigten stieg dieser Wert von 14,0 Prozent im Jahr 2023 auf 22,7 Prozent im Jahr 2024 und schließlich auf 33 Prozent im Jahr 2025.

CBS, 2025

Technische Zeichnung, auf der einzelne Bauteile durch Maßlinien miteinander verbunden sind

Diese Lücke wird derzeit geschlossen. Diese Zahlen beziehen sich auf die Einführung; zu den Ergebnissen liegen keine offiziellen Statistiken vor.

Vage Eingabe, plausibler Unsinn

Ein Modell gibt die Genauigkeit seiner Eingaben wieder. Eine vage Prozessbeschreibung als Eingabe führt zu plausiblen, aber falschen Ergebnissen. Deshalb ist der Pilotversuch erfolgreich, während die flächendeckende Einführung ins Stocken gerät.

Das Problem liegt bei den Verbindungen

Das Problem sind die Schnittstellen, nicht die einzelnen Schritte. Die Übergabe zwischen Vertrieb und Arbeitsvorbereitung ist nirgends geregelt.

Die Übergaben sind das Problem. Was der AE bei Abschluss zusagte, steht in Slack, nicht im CRM von Customer Success.

Die Übergänge sind das Problem. Ein Palettentausch, den der Fahrer an der Rampe vereinbart, landet nie auf dem Palettenkonto.

Das Problem liegt in der Übergabe. Was der Vertrieb dem Kunden zusagte, fehlt im Statement of Work, das Ihr Projektleiter erhält.

Die Übergaben sind das Problem, nicht die Schritte. Was der Vertrieb dem Kunden zusagte, hört die Konstruktion beim Kick-off oft nur mündlich.

Dadurch verlängert sich Ihre Durchlaufzeit, und bei der Nachkalkulation sehen Sie, wo Ihre Marge geblieben ist.

Dieser Verlust

Rechnen Sie diesen Verlust ein. Wenn der Kollege, der das Projekt leitet, das Unternehmen verlässt: Monatsgehalt eines Nachfolgers multipliziert mit der Anzahl der Monate bis zur vollständigen Personalbesetzung, zuzüglich Ihrer eigenen Einarbeitungsstunden.

Beziffern Sie den Verlust. Geht die CSM mit den Renewals Ihrer zwanzig größten Accounts: Monatsgehalt der Nachfolge mal Monate bis zur vollen Leistung, plus Ihre Stunden in Renewal-Calls.

Beziffern Sie den Verlust. Geht der Disponent, der jede Relation und jede Eigenheit Ihres größten Verladers kennt: Gehalt eines Nachfolgers mal Monate bis zur vollen Leistung, plus Ihre Zeit.

Beziffern Sie den Verlust. Geht der Senior Developer, der die Umgebung Ihres größten Kunden kennt: Monatsgehalt eines Nachfolgers mal Monate bis zur vollen Leistung, plus entgangene Stunden.

Beziffern Sie den Verlust. Geht Ihr Senior-Kalkulator nach zwanzig Jahren: Monatsgehalt eines Nachfolgers mal Monate bis zur eigenständigen Kalkulation, plus Ihre Stunden für jedes Angebot.

Diese Monate lassen sich nicht genau bestimmen, daher lautet unsere Faustregel: drei bis neun. Die Untergrenze gilt für eine festgelegte allgemeine Funktion, die Obergrenze für spezialisierte Tätigkeiten, die nirgendwo festgelegt sind.

Unsere Einschätzung, kein gemessener Wert.

Dieser Betrag ist weder in der Buchhaltung noch unter den laufenden Projekten ausgewiesen.

Das Festhalten ist nie dringend, und die Hektik des Alltags gewinnt die Oberhand. So entsteht die Lücke hier oben.

[ Vier Fragen ]

Vier Fragen – mit Ihren eigenen Zahlen

Dies ist der erste Schritt jedes Gesprächs, das ich führe, und Sie werden ihn heute Nachmittag selbst durchführen.

Bitte halten Sie Ihre Zeiterfassung oder Ihren Ticket-Export der letzten vier Wochen bereit.

Nehmen Sie Ihren Zendesk-Export oder Ihr HubSpot-Aktivitätenlog der letzten vier Wochen.

Nehmen Sie den Tourenexport aus Ihrem TMS und die Abweichungsliste der letzten vier Wochen.

Exportieren Sie Zeiterfassung und Jira-Tickets der letzten vier Wochen.

Ziehen Sie aus dem ERP die gebuchten Stunden je Auftragsnummer der letzten vier Wochen.

  1. Welche wiederkehrende Aufgabe kostet Ihr Unternehmen fünf Stunden pro Woche oder mehr?

    Welche Aufgabe kostet Ihr Team fünf Stunden pro Woche, etwa Churn-Gründe abtippen?

    Welche Routineaufgabe, etwa PODs mit Rechnungen abgleichen, kostet 5 Std. pro Woche?

    Welche Routineaufgabe, etwa Kundenstatusberichte, kostet Sie fünf Stunden pro Woche?

    Welche Routineaufgabe, etwa Ersatzteilangebote, kostet Sie fünf Stunden pro Woche?

  2. Wie viele dieser Stunden sparen Sie tatsächlich ein, wenn jemand das Ergebnis weiterhin überprüft?

  3. Wie oft wird diese Aufgabe – abgesehen von der Standardausführung – pro Monat ausgeführt?

  4. Wer ist der Einzige, der wirklich weiß, wie diese Aufgabe abläuft?

Wenn die Aufgabe drei im zweistelligen Bereich liegt, halten Sie die Aufgabe zunächst fest. Erst danach gilt Ihre Rechnung.

So berechnen Sie die Summe

terugverdientijd (weken) = bouwuren / bespaarde uren per week

Teilen Sie niemals durch die aktuellen Kosten der Aufgabe. Da jemand die Arbeit nachprüft, fällt die tatsächliche Einsparung geringer aus. Fünfundzwanzig Arbeitsstunden gegenüber drei Stunden Gewinn entsprechen gut acht Wochen. Ab zwölf Wochen sollten Sie eine andere Methode wählen. Diese Grenze haben wir festgelegt; wenn Sie bei etwa zwölf Wochen liegen, sollten Sie genauer messen.

Teilen Sie nie durch die heutigen Kosten der Aufgabe. Ihr RevOps-Analyst prüft weiter mit, die ehrliche Ersparnis ist kleiner. Dreißig Bauzeitstunden für die Pipeline-Review-Vorbereitung gegen vier Stunden Gewinn pro Woche: sieben bis acht Wochen. Über zwölf Wochen: etwas anderes wählen. Die Grenze ist unsere; nahe zwölf genauer messen.

Teilen Sie nie durch die heutigen Kosten der Aufgabe. Ihr Disponent gleicht jeden Montag das Palettenkonto je Kunde ab: vier Stunden. Jemand prüft weiter, ehrlich gespart sind drei. Dreißig Baustunden durch drei sind zehn Wochen. Über zwölf Wochen nehmen Sie etwas anderes. Die Grenze ist unsere; nahe zwölf messen Sie genauer.

Nie durch die heutigen Kosten teilen. Jemand prüft weiter, die ehrliche Ersparnis ist kleiner. Stunden mit Retainern abgleichen kostet vier Stunden pro Woche; eine Stunde Kontrolle bleibt. Dreißig Baustunden gegen drei gesparte sind zehn Wochen. Über zwölf Wochen nehmen Sie etwas anderes. Die Grenze setzen wir; nahe zwölf genauer messen.

Teilen Sie nie durch die heutigen Kosten. Ihr Servicekoordinator liest jeden Servicebericht gegen, die ehrliche Ersparnis ist also kleiner. Dreißig Aufbaustunden gegen drei Stunden Nettogewinn pro Woche sind zehn Wochen. Über zwölf Wochen wählen Sie einen anderen Prozess. Die Grenze ist unsere; landen Sie bei zwölf, messen Sie genauer.

Die Arbeitsstunden lassen sich nicht genau abschätzen, daher gilt unsere Faustregel. Eine erste funktionsfähige Version einer dokumentierten, bereits digital ablaufenden Aufgabe nimmt bei uns fünfzehn bis vierzig Stunden in Anspruch. Wie viele dieser drei Punkte treffen bei Ihnen zu: viele Ausnahmen, drei oder mehr Systeme, niemand, der das Ergebnis überprüft? Keiner: fünfzehn Stunden. Einer: fünfundzwanzig. Zwei oder drei: vierzig.

Unsere Einschätzung, kein gemessener Wert. Überprüfung nach der ersten Woche.

RENEW: einen Schritt zurück, um zwei vorwärts zu kommen

RENEW ist unsere eigene Methode; die Buchstaben stehen für die einzelnen Schritte.

R, Recognise, erkennen

Suchen Sie nach Prozessen mit einem Umfang von fünf Stunden pro Woche oder mehr – dies ist unsere Obergrenze – und berechnen Sie die Amortisationszeit. Fünf Merkmale lassen vorhersagen, ob sich eine Aufgabe für ein Modell eignet: Häufigkeit, klare Regeln, wenige Ausnahmen, geringer Ermessensspielraum sowie digitale Ein- und Ausgabe.

E, Explore, erkunden

Führen Sie neben der Aufgabe zwei Alternativen auf: streichen oder zunächst vereinfachen. Erst wenn diese keine Ergebnisse bringen, ist ein Modell der kostengünstigste Weg. Überlassen Sie die Entscheidung dem Ausführenden.

N, Nurture, verfeinern

Beantworten Sie die folgenden vier „D“, jeweils eine Zeile pro „D“. Diese vier Zeilen bilden Ihre Aufgabe.

E, Enhance, verstärken

Führen Sie vier Wochen nach Inbetriebnahme der Lösung eine Messung durch. Der Ausführende zählt selbst die Wochenstunden und vergleicht diese mit seinem Ausgangswert aus Recognise. Sollten Sie weniger als die Hälfte des erwarteten Zeitgewinns erzielen, vereinfachen oder unterteilen Sie die Aufgabe. Das ist unsere Grenze.

W, Walkthrough, Durchlaufen

Sie führen den Test durch, notieren, was Sie beobachten, und überprüfen die Ergebnisse nach drei Tagen, sechs Tagen und neun Wochen.

Die vier Ds.

Delegation

Was delegieren Sie, und was behalten Sie selbst, da Sie weiterhin die Verantwortung tragen?

Sorgfalt

Wo ist ein Fehler kostspielig, und welche Kontrollmaßnahme ergreifen Sie in diesem Fall?

Beschreibung

Beschreiben Sie die Aufgabe so genau, dass Missverständnisse ausgeschlossen sind.

Unterscheidungsvermögen

Wann darf das Modell abweichen, und wann niemals?

Alter Schlüssel auf dunklem Hintergrund, aus nächster Nähe fotografiert

Urteilsvermögen wird zu Delegation, Ausnahmen zu Sorgfalt, Regeln zu Unterscheidungsvermögen, Festhalten zu Beschreibung.

Indizieren und Verknüpfen

Indizieren und verknüpfen. Jeder festgelegte Prozess erhält eine Nummer, einen Verantwortlichen, einen Beginn und ein Ende. Legen Sie fest, welcher Prozess zu welchem Ergebnis führt; Doppelarbeit tritt dabei zutage.

Ihre Aufgabe bezieht sich dann auf Ihren eigenen Text, nicht auf eine Meinung. Auch wenn Sie das Modell wechseln, bleibt dieser Text bestehen.

Woche eins

Woche eins. Der Mitarbeiter nimmt seinen Bildschirm selbst auf und erklärt dabei, was er gerade tut. Er ist für die Aufnahme verantwortlich, er entscheidet, was darin bleibt, und das Ziel besteht darin, seine Arbeitsbelastung zu verringern, nicht seine Arbeit zu messen. Weisen Sie ausdrücklich darauf hin, da es sich sonst wie Überwachung anhört. Eine Begleitung ist ebenfalls möglich, auf seine Einladung hin und unter denselben Bedingungen.

Wenn jemand das Unternehmen verlässt, führen Sie ein Abschlussgespräch über seine wesentlichen Aufgaben durch. Halten Sie dies schriftlich fest: Anlass, Schritte, Entscheidungsregeln, Ausnahmen, Eskalationsverfahren. Nach unserer Einschätzung beträgt der Zeitaufwand pro Arbeitsablauf zwischen einigen Stunden und einem Tag.

Schachbrett in Seitenansicht mit den Figuren in der Eröffnungsstellung
[ Nach Sektoren ]

Dieselben fünf Schritte, drei Tempi

Die Methode ändert sich nicht je nach Branche. Was sich jedoch ändert, ist, welchen Prozess Sie zuerst in Angriff nehmen.

SaaS-Scale-up

  1. R Filtern Sie Ihr Ticketsystem nach Themen. Zählen Sie die Tickets pro Woche zu denselben fünf Themen, zuzüglich der Stunden sowie der Auslastung Ihres Supports.
  2. E. Eine Streichung ist durchaus möglich: Beheben Sie die Fehlermeldung, die die Tickets verursacht. Bleibt der Arbeitsaufwand bestehen, vereinfachen Sie die Triage auf zwei Behälter.
  3. N Delegieren Sie die Erstellung, nicht den Versand. Führen Sie eine doppelte Überprüfung durch, wenn es um Geld oder Daten geht. Beschreiben Sie für jedes Thema die richtige Antwort. Niemals Rechnungsstellung, niemals Sicherheit, niemals Ihr SLA.
  4. E Drehen Sie den Filter aus Schritt 01 nach vier Wochen erneut. Wenn die Stundensumme nicht sinkt, grenzen Sie die Suche auf das Thema ein, das tatsächlich immer wieder auftaucht.
  5. W Durchlauf im Rahmen einer Veröffentlichung: der sechste Tag eines Sprints, die neunte Woche vor einem Veröffentlichungstermin.
Siehe SaaS-Scale-ups.

Logistik

  1. R Achten Sie nicht auf die Fahrt, sondern auf das Ausnahmeprotokoll in Ihrem TMS und auf das Telefon des Disponenten. Zählen Sie diese Anrufe eine Woche lang.
  2. E Legen Sie neben „Bau“ zwei Optionen fest: den Kunden bei einer Verspätung von weniger als einer Viertelstunde nicht mehr anzurufen oder die Fahrt so zu planen, dass die Übergabe beim Cross-Docking entfällt.
  3. N Ein Modell darf eine Standardnachricht über eine Verzögerung verfassen. Versprechen Sie niemals eine Lieferzeit; jede Abweichung vom Plan wird an einen Mitarbeiter weitergeleitet.
  4. E: Zählen Sie nach vier Wochen dieselben Gespräche pro Spur. Bleibt die Anzahl gleich, dann haben Sie die Meldung automatisiert und nicht die Ursache.
  5. W: Besucherzahlen an stark frequentierten Tagen, nicht an einem ruhigen Dienstag, und setzen Sie Woche neun als Spitzenwert ein.
Mehr zum Thema Logistik.

Maschinenbau

  1. R Ihr Auftragsbuch ist projektorientiert; derselbe Auftrag kommt nie wieder vor. Die Frequenz ergibt sich aus den einzelnen Schritten zwischen Ihrem ERP-System und der Arbeitsvorbereitung: Kalkulation, Stückliste, Servicebericht, Garantieanfrage. Zählen Sie diese über zehn Aufträge hinweg zusammen, zuzüglich der Arbeitsstunden.
  2. E Fragen Sie den dienstältesten Mechaniker und den Kalkulator, worauf verzichtet werden kann: Welche Garantiefälle entfallen, wenn der Servicebericht zu einem Standardformular wird?
  3. N Beschreiben Sie für jeden Punkt, wann eine Abweichung als normal anzusehen ist. Ein Modell, das diesen Unterschied nicht berücksichtigt, akzeptiert Sonderanfertigungen als Standard.
  4. E Erfassen Sie die Daten pro Auftrag, nicht pro Woche: die Kalkulationsstunden des neuen Auftrags neben den beiden vorherigen und die Nachkalkulation daneben. Falls es keinen Unterschied gibt, nehmen Sie bitte nur die Stückliste.
  5. W Durchlaufzeit für einen gesamten Auftrag: Bei Durchlaufzeiten von mehreren Monaten sagt eine Woche nichts aus.
Mehr zum Thema Maschinenbau.

Überall gilt dieselbe Auswahlregel aus unserer Praxis: Häufigkeit mal Regelklarheit mal wenige Ausnahmen mal wenig Ermessensspielraum. Wenn eine Aufgabe diese Kriterien nicht erfüllt oder mit persönlicher Verantwortung verbunden ist, legen Sie sie zunächst fest und automatisieren Sie sie erst später. Das Festlegen ist niemals ein überflüssiger Schritt, die sofortige Automatisierung hingegen schon. Beginnen Sie mit den zehn bis zwanzig Aufgaben, deren Verlust am meisten schmerzt; auch diese Zahl stammt von uns. Es gibt hierfür kein wissenschaftlich erprobtes Auswahlmodell.

Bitte bringen Sie mit

Die Aufgabe, die meine erste Stunde ersetzt

Nachstehend finden Sie den Befehl, mit dem ich selbst einen Prozess abfrage. Sie dürfen ihn kopieren und unter Ihrem eigenen Namen verwenden. Fügen Sie ihn in das KI-Modell ein, das Sie bereits nutzen, wählen Sie eine Aufgabe aus Ihrer ersten Diagnoseantwort aus und beantworten Sie die Frage des Modells.

Rechnen Sie mit zwanzig Minuten – das ist unsere Erfahrung, kein festgelegter Richtwert. Sie erhalten eine Seite zurück, die Sie noch am selben Nachmittag dem Kollegen vorlegen, der die Arbeit erledigt. Lassen Sie ihn die Stellen markieren, an denen etwas nicht stimmt.

Bevor Sie dieses Produkt verwenden

Prüfen Sie zunächst, wo dieses Modell Ihre Eingaben speichert. Ein Geschäftskonto mit Auftragsverarbeitungsvertrag gewährleistet die Sicherheit Ihrer Unternehmensdaten; ein kostenloses Privatkundenkonto bietet diese Sicherheit nicht. Lassen Sie Kundennamen, personenbezogene Daten, Tarife und alles, was unter eine Vertraulichkeitsvereinbarung fällt, weg und führen Sie die Übung notfalls mit Rollennamen durch: Rechner, Planer, System A, System B. Die Methode funktioniert dabei genauso gut.

Prüfen Sie zuerst, wo das Modell Ihre Eingaben speichert. Ein Business-Abo mit Auftragsverarbeitungsvertrag macht das für Firmendaten sicher; ein kostenloses Privatkonto nicht. Lassen Sie Accountnamen, ARR pro Kunde, Vertragswerte, Ihre Cap Table, personenbezogene Daten aus Supporttickets und alles unter NDA mit Investoren weg. Arbeiten Sie notfalls mit Rollen: AE, CSM, Tier-2-Support, Billing, CRM. Die Methode funktioniert genauso gut.

Prüfen Sie zuerst, wo das Modell Ihre Eingaben speichert. Ein Business-Abo mit Auftragsverarbeitungsvertrag macht das für Firmendaten sicher; ein kostenloses Privatkonto nicht. Lassen Sie Verladernamen, Kennzeichen, Fahrernamen mit Lenk- und Ruhezeiten und Ihre Vertragsraten je Relation weg. Arbeiten Sie notfalls mit Rollen: Disponent, Fahrer, Verlader A, TMS, Bordcomputer. Die Methode greift dort genauso.

Prüfen Sie zuerst, wo das Modell Ihre Eingaben speichert. Ein Business-Abo mit Auftragsverarbeitungsvertrag macht das für Firmendaten sicher; ein kostenloses Privatkonto nicht. Lassen Sie Kundennamen, Quellcode, API-Schlüssel, Stundensätze und alles unter NDA weg, und arbeiten Sie notfalls mit Rollen: Projektleiter, Lead Developer, Product Owner des Kunden, Ticketsystem. Die Methode funktioniert damit genauso gut.

Prüfen Sie zuerst, wo das Modell Ihre Eingaben speichert. Ein Business-Abo mit Auftragsverarbeitungsvertrag macht das für Firmendaten sicher; ein kostenloses Privatkonto nicht. Lassen Sie Kundennamen, Zeichnungen und Lastenhefte unter NDA, Selbstkosten, Stundensätze und Margenaufschlag weg. Arbeiten Sie notfalls mit Rollen: Vertrieb, Kalkulator, Projektleiter, Einkäufer Kunde, ERP, PDM. Die Methode wirkt genauso.

Rol: je bent procesanalist. Ik beschrijf zo een terugkerende taak uit mijn
bedrijf. Werk in vier delen en begin bij deel 1.

Deel 1, uitvragen. Stel mij maximaal tien vragen, maar stel er nu precies
een: alleen de eerste. Zet geen genummerde lijst neer, toon de volgende
vraag niet, en wacht op mijn antwoord voordat je verder gaat. Vat mijn
antwoord in een zin samen voordat je doorvraagt. Vraag naar: de aanleiding,
de stappen op volgorde, de beslisregel bij elke stap, de uitzonderingen en hoe vaak die per maand voorkomen, de
systemen waarin het werk gebeurt, welk proces aanlevert en welk proces
ontvangt, en welke rol de enige is die het echt weet. Is een antwoord vaag,
vraag dan door met een concreet voorbeeld van vorige week.

Vraag nooit naar klantnamen, persoonsgegevens of tarieven, en vraag naar
rollen in plaats van naar namen van personen. Noem ik ze toch, gebruik ze
dan niet in je uitvoer.

Deel 2, de pagina. Lever een pagina van hooguit een A4 met deze kopjes:
Procesnummer, Eigenaar, Aanleiding, Stappen genummerd, Beslisregels in de
vorm als-dan, Uitzonderingen met frequentie per maand, Systemen, Levert aan
welk proces, Ontvangt van welk proces, Wie bel je als het misgaat.

Deel 3, de toets. Geef de taak een score van 1 tot 5 op deze vijf kenmerken.
Bij alle vijf betekent 5 gunstig voor automatiseren en 1 ongunstig:
frequentie (5 = heel vaak, 1 = zelden), regelduidelijkheid (5 = vaste
als-dan-regels, 1 = geen regels), uitzonderingen (5 = bijna nooit een
uitzondering, 1 = voortdurend), eigen oordeel (5 = bijna geen eigen oordeel
nodig, 1 = veel eigen oordeel), en digitale invoer en uitvoer (5 = staat al
volledig in systemen, 1 = papier en gesprekken). Zet achter elke score het
woord gunstig of ongunstig, zodat ik in een oogopslag zie welke kant goed
is. Onderbouw elke score met een zin uit mijn eigen antwoorden, niet met
algemene kennis.

Stel daarna de knock-outvraag: hangt er persoonlijke verantwoordelijkheid
richting een klant of een toezichthouder aan deze taak? Is dat antwoord ja,
of scoort de taak een 1 of een 2 op uitzonderingen, of een 1 of een 2 op
eigen oordeel, adviseer dan: eerst vastleggen, daarna hooguit een deel
automatiseren. Is het antwoord op de knock-outvraag ja, zeg er dan bij dat
een mens elk resultaat aftekent, hoeveel het model ook doet. Zeg in een zin
waarom, en ga daarna toch door naar deel 4, zodat ik de som zie.

Deel 4, de som. Stel deze drie vragen, een voor een.
Vraag A: hoeveel uur per week kost deze taak nu in totaal?
Vraag B: hoeveel van die uren verwacht ik straks echt te besparen als een
model een deel van het werk doet? Zeg erbij dat het eerlijke antwoord
meestal flink lager ligt dan het volle aantal, omdat iemand het resultaat
blijft nakijken. Dit antwoord B is mijn tijdwinst per week.
Vraag C: hoeveel uur bouwen schat ik? Weet ik dat niet, geef dan deze
bandbreedte: een eerste werkende versie van een opgeschreven, al digitaal
lopende taak kost vijftien tot veertig uur, een schatting uit de praktijk
en geen norm.

Noemde ik bij vraag C zelf een aantal uren, reken dan met mijn getal. Weet
ik het niet, bepaal dan waar in de bandbreedte ik zit. Vraag, voor zover dat
niet al uit deel 1 blijkt, hoeveel uitzonderingen per maand er zijn, hoeveel
systemen de taak raakt, en of een mens elk resultaat nakijkt. Kijk naar drie
dingen: veel uitzonderingen, drie of meer systemen, geen menselijke
controle. Geen van de drie: vijftien uur. Een van de drie: vijfentwintig.
Twee of drie: veertig. Noem welk getal je gebruikt en waarom.

Reken dan de terugverdientijd: bouwuren gedeeld door antwoord B is het
aantal weken. Deel door de bespaarde uren uit vraag B, nooit door de uren
uit vraag A. Noem het aantal weken.

Sluit af met een oordeel. Twaalf weken is de grens die wij aanhouden, onze
werkregel en geen natuurwet. Twaalf weken of minder: doen. Meer dan twaalf
weken: kies iets anders, of versimpel of splits de taak en reken opnieuw.
Adviseerde je in deel 3 eerst vastleggen, herhaal dat hier en zeg erbij dat
deze som pas geldt nadat de taak is vastgelegd. Zeg er altijd bij dat de
bouwuren een schatting zijn en dat ik ze na week een toets aan wat het echt
kostte.

Regels: markeer elk punt waarover ik geen antwoord gaf met OPEN VRAAG. Verzin
geen stappen, geen regels en geen aantallen die ik niet heb genoemd.

Drei Dinge machen es nützlich. Es stellt jeweils eine Frage, sodass Sie es zwischen zwei Terminen erledigen können. Es erfasst, welcher Prozess Daten liefert und welcher empfängt: die Verknüpfungen, auf denen Ihr Index basiert. In den Teilen 3 und 4 lässt das Modell sein eigenes Ergebnis überprüfen – mit Ihren Sätzen als Beleg. Erhalten Sie vor allem „OFFENE FRAGEN“ als Ergebnis, dann wissen Sie, welche Fragen Sie am Montag an wen stellen müssen.

Dies ist kein isolierter Vorgang, sondern ein Muster: fester Auftrag, festes Ergebnis. In der Agent-Theorie wird dies als „Skill“ bezeichnet, und der Stapel von Seiten ist der Speicher, auf dem er ausgeführt wird. Siehe die Einführung in das agentische Arbeiten.

Wofür RENEW nicht steht

Vier Situationen, in denen RENEW Ihnen wenig nützt und die Sie im Voraus erkennen können.

Sollte sich Ihr Markt im nächsten Jahr grundlegend verändern, ist die Festlegung des heutigen Prozesses der falsche erste Schritt. Wenn Sie fast ausschließlich maßgeschneiderte Lösungen anbieten, gibt es wenig, was sich wiederholen lässt, und somit wenig zu gewinnen. Wenn Sie nach einem Trick suchen, der morgen fertig ist, erfordert dies in den ersten Wochen mehr Aufmerksamkeit, als es einbringt. Und bei Aufgaben, bei denen jemand persönlich gegenüber einem Kunden oder einer Aufsichtsbehörde verantwortlich ist, behalten Sie einen Menschen am Steuer. Ein Modell darf mitwirken, der Mensch gibt die endgültige Freigabe. Punkt.

Wechseln Sie nächstes Jahr von Seat-based zu Usage-based Pricing, ist es der falsche erste Schritt, den heutigen Prozess festzuhalten. Ist jeder Enterprise-Deal eine individuelle Implementierung, gibt es wenig zu wiederholen und wenig zu gewinnen. Brauchen Sie etwas vor der Board-Sitzung nächste Woche, kostet das in den ersten Wochen mehr Aufmerksamkeit, als es bringt. Und wo jemand persönlich haftet, etwa bei der Umsatzrealisierung, die Ihr CFO abzeichnet, oder einer Datenpannenmeldung nach DSGVO, bleibt ein Mensch am Steuer. Ein Modell darf mitarbeiten, der Mensch zeichnet ab. Punkt.

Schreibt Ihr größter Verlader nächstes Jahr sein Volumen neu aus, dann ist das Festhalten des heutigen Prozesses der falsche erste Schritt. Fahren Sie vor allem Projektverkehre, bei denen jede Tour anders ist, gibt es wenig zu wiederholen und wenig zu gewinnen. Suchen Sie einen Trick, der vor der Tarifrunde steht, kostet dies anfangs mehr Aufmerksamkeit, als es bringt. Und bei ADR-Papieren oder einer Zollanmeldung, für die jemand persönlich zeichnet, bleibt ein Mensch am Steuer. Ein Modell darf mitarbeiten, der Mensch zeichnet ab. Punkt.

Stellt Ihre Agentur nächstes Jahr von Stunden auf Festpreise oder ein eigenes Produkt um, ist das Festhalten des heutigen Prozesses der falsche erste Schritt. Bauen Sie fast nur Einzelanfertigungen, gibt es wenig zu wiederholen und wenig zu gewinnen. Muss es zum nächsten Sprint-Review fertig sein, kostet es in den ersten Wochen mehr Aufmerksamkeit, als es bringt. Und wo jemand persönlich gegenüber Kunde oder Auditor zeichnet, etwa beim Go-live oder einer SOC-2-Erklärung, behält ein Mensch das Steuer. Ein Modell darf mitarbeiten, der Mensch zeichnet ab. Punkt.

Verschiebt sich Ihr wichtigster Absatzmarkt im nächsten Jahr, weil Ihr größter deutscher Kunde seine Linie umbaut, ist das Festhalten des heutigen Prozesses der falsche erste Schritt. Bauen Sie fast nur Sondermaschinen als Einzelstück, gibt es wenig zu wiederholen und wenig zu gewinnen. Suchen Sie einen Trick für die nächste Angebotsrunde, kostet das in den ersten Wochen mehr Aufmerksamkeit, als es bringt. Bei Risikobeurteilung und EG-Konformitätserklärung bleibt ein Mensch am Steuer. Ein Modell darf mitarbeiten, ein Mensch unterschreibt. Punkt.

Weiterlesen

Nennen Sie einen Prozess, der Sie nervt

Machen Sie einen Schritt zurück, um zwei vorwärts zu kommen.

Ein Schritt zurück beim Onboarding, zwei nach vorn.

Bringen Sie die eine Ausnahme mit, die jede Woche kommt.

Einen Sprint zurück, zwei Releases voraus.

Bringen Sie den Prozess, auf den jeder Auftrag wartet.

In einer Stunde werden wir das gemeinsam klären.

  • eine ausgefüllte Prozessseite
  • eine Bewertung anhand der fünf Auswahlkriterien
  • Ihre Amortisationszeit auf Basis Ihrer eigenen Arbeitsstunden

In dieser Stunde liegt kein Angebot vor.

Ich möchte meine ausgefüllte Prozessseite und die Amortisationszeit einsehen

Eine Stunde · Prozessabfrage · kein Angebot