Sichtbarkeit
In demselben Buch (2012) heißt es, dass nur einer von sieben Mitarbeitern ein Ziel aus den Top 3 der eigenen Organisation nennen kann. Ein Ziel, das niemand nennen kann, kann auch niemand umsetzen.
Konzepte
Welches Ziel stand im Januar ganz oben auf Ihrem Jahresplan, und wie viele Stunden haben Sie in der vergangenen Woche tatsächlich dafür aufgewendet?
Nicht geplant, nicht beabsichtigt, aber verbucht. Wenn Sie diese Zahl nicht innerhalb von zehn Sekunden nennen können, kennt sie Ihr Team ebenfalls nicht. Und dann steht Ihr Jahresplan jeden Morgen erneut im Wettbewerb mit dem Posteingang – und verliert.
Nicht prognostiziert, nicht auf der Board-Folie, sondern gebucht: der neue ARR dieses Quartals. Nennen Sie diese Zahl nicht in zehn Sekunden, kennt Ihr Vertrieb sie auch nicht. Dann verliert Ihr Plan jeden Morgen gegen Slack und die Support-Queue.
Nicht budgetiert, nicht erhofft, sondern fakturiert. Kennen Sie die Marge Ihres größten Verladers nicht in zehn Sekunden, kennt Ihre Disposition sie auch nicht. Dann verliert Ihr Jahresplan jeden Morgen gegen die erste Krankmeldung.
Nicht geplant, sondern in der Zeiterfassung gebucht. Nennen Sie diese Zahl nicht in zehn Sekunden, kennt Ihr Team sie auch nicht. Dann schlägt jeden Morgen das dringende Ticket Ihres größten Kunden das Retainer-Modell aus dem Januar.
Nicht die Pipeline, nicht der Auftrag aus Bayern, sondern der unterschriebene Auftragseingang dieses Quartals. Nennen Sie die Zahl nicht in zehn Sekunden, kennt Ihr Vertrieb sie nicht. Dann verliert Ihr Jahresplan jeden Morgen gegen Änderungswünsche.
90 Min. · Senior Consultant · keine Präsentation
Die Ursache ist nicht ein Mangel an Willen, sondern ein struktureller Kapazitätskonflikt
Loben Sie es
Ergreifen Sie die Initiative, die schon seit Monaten aufgeschoben wird. Schätzen Sie, was sie monatlich einbringt, sobald sie umgesetzt ist: zusätzliche Marge, weniger Nacharbeit, zurückgewonnene Kapazität. Teilen Sie diesen Monatsbetrag durch 4,33. Der Divisor entspricht der Anzahl der Wochen in einem durchschnittlichen Monat, also 52 geteilt durch 12. Das Ergebnis ist Ihr Stillstandspreis pro Woche. Rechenbeispiel: 25.000 / 4,33 = etwa 5.774 Euro pro Woche. Geben Sie Ihren eigenen Monatsbetrag ein, der Divisor bleibt 4,33.
Nehmen Sie das neue Packaging mit Pro-Tier, das seit dem letzten Board-Meeting auf der Roadmap nach hinten rutscht. Schätzen Sie, was es pro Monat bringt, sobald es live ist: Expansion-MRR aus Bestandskunden, weniger Rabatt am Deal Desk, höhere NRR. Teilen Sie den Monatsbetrag durch 4,33, die Wochen pro Monat (52 durch 12). Rechenbeispiel: 18.000 / 4,33 = rund 4.157 Euro pro Woche. Das ist Ihr Stillstandspreis, und Ihr Runway zahlt ihn. Setzen Sie Ihren eigenen Betrag ein, der Teiler bleibt 4,33.
Nehmen Sie den Dieselzuschlag, den Sie seit Monaten automatisch weiterberechnen wollen. Schätzen Sie, was er pro Monat bringt, sobald er auf jeder Rechnung steht: zurückgeholte Kraftstoff- und Mautkosten, weniger Gutschriften, weniger Streit mit der Kreditorenbuchhaltung Ihres Verladers. Teilen Sie den Monatsbetrag durch 4,33, die Wochen eines Durchschnittsmonats (52 geteilt durch 12). Das ergibt Ihren Stillstandspreis pro Woche. Beispiel: 18.000 / 4,33 = rund 4.157 Euro pro Woche. Der Teiler bleibt 4,33.
Nehmen Sie den Plan, den Support von Einzelstunden auf einen Managed-Services-Vertrag umzustellen, der seit Monaten liegt. Schätzen Sie, was er monatlich bringt: wiederkehrender Umsatz, weniger unbezahlte Bugfixes, Senior-Stunden zurück für Projekte. Teilen Sie den Betrag durch 4,33, die Wochen pro Monat (52 durch 12). Das ist Ihr Stillstandspreis pro Woche. Beispiel: 18.000 / 4,33 = etwa 4.157 Euro pro Woche. Setzen Sie Ihren Betrag ein, der Teiler bleibt 4,33.
Nehmen Sie die modulare Standardisierung Ihrer Fördereinheiten, die sich seit Monaten verschiebt. Schätzen Sie, was sie pro Monat bringt, sobald sie läuft: weniger Konstruktionsstunden pro Auftrag, weniger Nacharbeit in der Montage, kürzere Durchlaufzeit bis zur FAT. Teilen Sie den Monatsbetrag durch 4,33, die Wochen im Durchschnittsmonat (52 durch 12). Das Ergebnis ist Ihr Stillstandspreis pro Woche. Beispiel: 25.000 / 4,33 = etwa 5.774 Euro pro Woche. Ihr Betrag ändert sich, der Teiler bleibt 4,33.
McChesney, Covey und Huling, Die vier Disziplinen der Umsetzung, 2012
Der Wirbelwind
McChesney, Covey und Huling bezeichnen dies in „Die 4 Disziplinen der Umsetzung“ (2012) als den „Wirbelwind“: die gesamte Energie, die erforderlich ist, um den Betrieb heute am Laufen zu halten. Eskalationen, Rechnungsstellung, Angebote, Störungen, Releases.
McChesney, Covey und Huling nennen es in Die 4 Disziplinen der Umsetzung (2012) den Wirbelsturm: alles, was das Geschäft heute am Laufen hält. Ein P1-Incident am Freitagnachmittag, eine wackelnde Verlängerung, die Sprint-Demo, die Monatszahlen für Ihre Investoren.
McChesney, Covey und Huling nennen es in Die 4 Disziplinen der Umsetzung (2012) den Wirbelsturm: alle Energie, die nötig ist, um den Betrieb am Laufen zu halten. Ein Fahrer, der sich um sechs krankmeldet, Stau vor Venlo, ein Schadensfall, ein fehlender CMR.
McChesney, Covey und Huling nennen es in Die 4 Disziplinen der Umsetzung (2012) den Wirbelsturm: alle Energie, die das Geschäft heute trägt. Ein Produktionsausfall beim größten Kunden, ein Hotfix am Freitagnachmittag, ein Angebot mit Frist, ungebuchte Stunden.
McChesney, Covey und Huling nennen es in Die 4 Disziplinen der Umsetzung (2012) den Wirbelsturm: alle Energie, die den Betrieb heute am Laufen hält. Eilbestellung Ersatzteile, eine FAT, die sich zieht, eine offene Meilensteinrechnung, ein Angebot für Freitag.
Dieser Wirbelwind ist nicht schlecht; er ist der Grund dafür, dass Sie morgen noch existieren werden. Aber er ist dringend, und das Dringende hat Vorrang vor dem Wichtigen. Immer, und ohne dass jemand darüber entscheidet.
Die zweite Rechnung
Die zweite Rechnung taucht nirgendwo in Ihrem Hauptbuch auf. Jede Initiative, die ins Stocken gerät, mindert die Glaubwürdigkeit der nächsten. Ihre Mitarbeiter investieren beim dritten Mal weniger. Das bedeutet einen steigenden Aktivierungsaufwand für jede weitere Veränderung.
Die zweite Rechnung steht in keinem Board-Deck. Sie kündigten den DACH-Launch zweimal im All-Hands an, zweimal rutschte er. Bei der dritten Ankündigung nicken Ihre AEs und rufen weiter ihre niederländische Pipeline an. Jede weitere Veränderung braucht mehr Aktivierungsenergie.
Die zweite Rechnung steht in keinem Hauptbuch. Die letzte Planungstafel im TMS hielt drei Monate, dann disponierten alle wieder in Excel. Jede versandete Initiative senkt die Glaubwürdigkeit der nächsten. Ihre Disponenten investieren beim dritten Mal weniger, Ihre Fahrer merken es zuerst.
Die zweite Rechnung steht in keinem Hauptbuch. Ihr eigenes Produkt ist zweimal gestartet und zweimal eingeschlafen, weil die Entwickler zurück ins Kundenprojekt mussten. Beim dritten Anlauf nickt Ihr Team und plant keine Stunden ein. Jede weitere Änderung kostet mehr Aktivierungsenergie.
Die zweite Rechnung steht in keinem Hauptbuch. Denken Sie an die Stundenerfassung pro Maschine, zweimal gestartet und zweimal gekippt, sobald der Auftragsbestand voll war. Beim dritten Mal buchen die Projektleiter halbherzig. So steigt die Aktivierungsenergie für jede nächste Veränderung.
[ Vier Fragen ]
Vier Fragen
Beantworten Sie diese Fragen anhand Ihrer eigenen Zahlen oder Ihrer eigenen Beobachtungen, nicht aufgrund eines Bauchgefühls.
stilstandprijs per week = maandwaarde / 4,33
Kann Ihr operativer Leiter das wichtigste Ziel dieses Quartals wörtlich nennen, einschließlich der Zahl und des Datums?
Kann Ihr Head of Customer Success das wichtigste Ziel dieses Quartals wörtlich nennen, mit der NRR-Zahl und dem Datum?
Kann Ihr Disponentenleiter das Quartalsziel für die Auslastung wörtlich nennen, mit Prozentsatz und Datum, ohne vorher ins TMS zu schauen?
Kann Ihr Delivery Manager das Ziel dieses Quartals wörtlich nennen, mit Zahl und Datum, etwa Retainer-Umsatz von 25 auf 35 Prozent bis 30. Juni?
Kann Ihr Leiter Projektmanagement das wichtigste Ziel dieses Quartals wörtlich nennen, mit der Zahl der Maschinen durch die FAT und dem Datum?
Wie hoch ist der wöchentliche Stillstandspreis Ihrer wichtigsten Initiative, berechnet als Monatswert geteilt durch 4,33?
Welchen Maßstab überprüft Ihr Team wöchentlich, und handelt es sich dabei um ein nachträgliches Ergebnis oder um eine Maßnahme, die das Team in dieser Woche selbst umsetzen kann?
Wie viele Initiativen tragen derzeit das Label „wichtig“, und wie viele davon finden regelmäßig einmal pro Woche für 20 bis 30 Minuten statt?
4DX ist kein Modell mit vier Spitzen
Es handelt sich um ein miteinander verknüpftes System aus vier Disziplinen, das nur als Ganzes funktioniert. Ich übernehme die Namen der Autoren und füge jeweils die deutsche Bedeutung hinzu.
D1, Der Fokus auf das wirklich Wichtige
Wählen Sie ein bahnbrechendes Ziel, das WIG. Formulieren Sie es nach dem Schema der Autoren: „Von X nach Y bis wann“. Von einem gemessenen Ausgangswert zu einem gemessenen Endwert, mit einem Datum. Ohne diese drei Komponenten gibt es kein Ziel.
D2, Gesetz über die Leitmaßnahmen
Lag-Kennzahlen sind Ergebnisse: Umsatz, Marge, Kundenbindung, Liefertreue. Sie steuern diese nicht direkt, und sobald die Zahlen vorliegen, gehören sie bereits der Vergangenheit an. Lead-Kennzahlen sind Verhaltensweisen, die das Team in dieser Woche selbst umsetzt.
Lag Measures sind Ergebnisse: ARR, Net Revenue Retention, Gross Churn, CAC-Payback. Wenn sie im Monatsreport stehen, sind sie Vergangenheit. Lead Measures sind Verhaltensweisen, die das Team diese Woche selbst ausführt, etwa Demos mit Accounts, die genau in Ihr ICP passen.
Lag Measures sind Ergebnisse: Marge pro Relation, DSO, Kundenbindung nach der Tarifrunde. Sie steuern sie nicht direkt, und liegt die Zahl vor, ist sie Vergangenheit. Lead Measures sind Verhalten, das das Team diese Woche selbst zeigt, etwa jeder CMR binnen 24 Stunden zurück.
Lag Measures sind Ergebnisse: Projektmarge, Auslastung, wiederkehrender Umsatz. Sie steuern sie nicht direkt; steht die Zahl fest, ist sie Vergangenheit. Lead Measures sind Verhalten dieser Woche: Der Projektleiter legt nach jedem Sprint gebuchte Stunden neben das Budget.
Lag Measures sind Ergebnisse: Auftragseingang, Projektmarge nach Nachkalkulation, Geld aus Meilensteinzahlungen. Sie steuern sie nicht direkt, und liegt die Zahl vor, ist sie Geschichte. Lead Measures tut das Team diese Woche selbst: jedes Angebot in fünf Tagen nachfassen.
Der Zwei-Achsen-Test
Bewerten Sie jeden Kandidaten anhand von zwei Achsen: Vorhersagekraft und Beeinflussbarkeit. Die Polarität ist einmal festgelegt und gilt fortan überall gleich: Ein hoher Wert ist auf beiden Achsen positiv. Eine hohe Vorhersagekraft bedeutet, dass sich der Folgeindikator mitbewegt, wenn sich dieser Maßstab verändert. Ein hoher Wert bei der Beeinflussbarkeit bedeutet, dass das Team diesen Wert ohne Zustimmung von außen verändern kann. Fällt eine der beiden Achsen niedrig aus, wird der Maßstab verworfen. Unsere Grenze, keine festgelegte Norm: maximal zwei Lead Measures pro Team.
Unsere Einschätzung, kein gemessener Wert.
D3: Führen Sie eine aussagekräftige Punktetabelle
Die Autoren unterscheiden zwischen einem „Coach-Board“ und einem „Player-Board“. Ein „Coach-Board“ ist der Managementbericht. Ein „Player-Board“ gehört dem Team selbst: „Lead“ und „Lag“ stehen nebeneinander, und innerhalb von fünf Sekunden sehen Sie, ob Sie gewinnen. Das Board erfasst Arbeit, keine Personen. Das Team füllt es selbst aus und nutzt es, um Arbeit abzuarbeiten.
D4, Schaffen Sie einen Rhythmus der Rechenschaftspflicht
Eine feste wöchentliche WIG-Sitzung von 20 bis 30 Minuten (McChesney, Covey und Huling, 2012) mit drei festen Tagesordnungspunkten: „Account“, „Review“ und „Plan“. Bei „Account“ geht es darum, Rechenschaft darüber abzulegen, was Sie in der vergangenen Woche versprochen haben. „Review“ bedeutet, gemeinsam auf die Tafel zu schauen. „Plan“ umfasst ein oder zwei Verpflichtungen für die kommende Woche.
Was Sie in Woche eins tun
Was Sie in Woche eins als Verantwortlicher tun: Sie halten ein WIG im Format „X nach Y“ fest. Sie lassen das Team selbst zwei Kandidaten für Lead Measures vorschlagen. Sie bewerten diese anhand der beiden Achsen. Sie tragen die wöchentliche Sitzung als festen Termin in den Kalender ein.
Ihre erste Woche als CEO. Sie schreiben die WIG auf: Gross Churn von 2,1 auf 1,2 Prozent pro Monat bis zum 31. März. Ihr CS-Team schlägt selbst zwei Lead Measures vor, etwa jeden Account mit sinkenden Logins binnen fünf Tagen anzurufen. Sie prüfen beide an den zwei Achsen. Die wöchentliche 20-Minuten-Session steht fest im Kalender.
Was Sie in Woche eins als Inhaber tun. Sie schreiben das WIG auf: Leerkilometer Rotterdam–Ruhrgebiet von 22 auf 12 Prozent bis 30. Juni. Die Disponenten schlagen selbst zwei Lead Measures vor, etwa eine vor Abfahrt gebuchte Rückladung. Sie prüfen beide auf den zwei Achsen. Die wöchentliche Sitzung wird ein Fixtermin.
Was Sie in Woche eins als Geschäftsführer tun. Sie schreiben ein WIG im Format von X auf Y bis wann, etwa: Umsatzanteil der drei größten Kunden von 60 auf 50 Prozent bis 31. Dezember. Das Account-Team schlägt zwei Lead Measures vor. Sie prüfen diese auf beiden Achsen. Sie legen die Wochensitzung fest in den Kalender.
Was Sie in Woche eins als Geschäftsführer tun. Sie schreiben ein WIG im Format von X auf Y bis wann, etwa Ersatzteilumsatz aus der installierten Basis von 1,2 auf 1,6 Millionen Euro bis 31. Dezember. Ihre Servicetechniker schlagen selbst zwei Lead Measures vor. Sie prüfen beide an den zwei Achsen. Die Wochensitzung steht im Kalender.
Mehr nicht. Der Wirbelwind weht weiterhin genauso stark – das gehört nun einmal dazu.
[ Nach Sektoren ]
Dieselben vier Fachgebiete, drei unterschiedliche Diagnosen
SaaS-Scale-up
- 01 D1 Fokus. Die Maßeinheit ist das Konto, nicht der Euro. Formulieren Sie: von einer Netto-Kundenbindung von 96 Prozent auf 108 Prozent zum Ende des 4. Quartals.
- 02 D2 Leitindikatoren. Das Instrument ist der Produkt-Ereignisstrom in Ihrem Data Warehouse. Lead-Kennzahl: der Anteil neuer Konten, die innerhalb von 14 Tagen die Kernaktion zum ersten Mal ausführen. Hohe Vorhersagekraft, da ohne erste Kernaktion keine Verlängerung erfolgt. Hohe Beeinflussbarkeit, da das Onboarding in der eigenen Hand liegt.
- 03 D3-Übersicht. Ein festes Feld im Teamkanal, nach Kohorten gegliedert, das wöchentlich aktualisiert wird.
- 04 D4 Cadence. Der Takt ist der Sprint. Legen Sie die WIG-Sitzung zu Beginn der Sprintwoche fest, unabhängig vom Sprint-Review.
Logistik
- 01 D1 Schwerpunkt. Die Maßeinheit ist die Sendung, nicht der Monat. Formulieren Sie: von 91 Prozent auf 97 Prozent der Sendungen innerhalb des vereinbarten Zeitfensters, bis zum 31. Dezember.
- 02 D2 Leitindikatoren. Als Instrument dienen die Scan-Zeitpunkte im TMS. Lead Measure: Der Anteil der Sendungen, die das Cross-Dock vor dem Cut-off verlassen. Hohe Vorhersagekraft, da jeder verpasste Cut-off einen ganzen Tag kostet. Hohe Beeinflussbarkeit, da die Triage vor Ort die Reihenfolge bestimmt.
- 03 D3 Scoreboard. Eine physische Anzeigetafel am Dock, die für die Mannschaft, die sie ausfüllt, gut sichtbar ist und pro Schicht aktualisiert wird.
- 04 D4 Cadence. Maßgeblich ist die Uhr, nicht die Woche. Fünfminütiger Tagesbeginn am Whiteboard sowie die wöchentliche WIG-Sitzung mit den Teamleitern.
Maschinenbau
- 01 D1 Fokus. Die Maßeinheit ist der Auftrag, und der Zeithorizont ist die Durchlaufzeit eines Projekts. Formulieren Sie: von 4 Prozent auf 11 Prozent Marge nach Nachkalkulation bei neuen Aufträgen, die bis zum 30. Juni ausgeliefert wurden.
- 02 D2 Leitindikatoren. Als Instrument dient neben den Serviceberichten die Nachkalkulation im ERP-System. Lead-Maßzahl: die Anzahl der Stücklistenänderungen nach der technischen Freigabe pro Auftrag. Hoher Prädiktionswert, da sich jede Änderung nach der Freigabe auf den Einkauf und die Montage auswirkt. Hoher Einflussfaktor, da die Freigabeprüfung eine eigene Prozessentscheidung darstellt.
- 03 D3-Übersicht. Ein A3-Blatt für die Arbeitsvorbereitung, eine Zeile pro laufendem Auftrag, das bei jeder Freigabe aktualisiert wird.
- 04 D4 Cadence. Der Zeitplan ist verbindlich, daher wird der Plan je nach Meilenstein angepasst. Die WIG-Sitzung findet weiterhin wöchentlich statt, da sonst die Aufmerksamkeit zwischen zwei Meilensteinen nachlässt.
Die Maßeinheit, das Messgerät und die Uhr unterscheiden sich je nach Branche.
Bitte bringen Sie mit
Fügen Sie dies in ein beliebiges Sprachmodell ein
Zunächst der praktische Teil zum Thema Daten.
Bevor Sie dieses Produkt verwenden
Geben Sie in einer Vorlage keine Kundennamen, personenbezogenen Daten, Tarife oder Informationen an, die einer Vertraulichkeitsvereinbarung (NDA) unterliegen. Bei dieser Übung geht es um Rollen, nicht um Namen: Verwenden Sie Begriffe wie „Kundenbetreuer“, „Planer“ oder „Arbeitsvorbereiter“. Wenn Sie dennoch Unternehmensdaten einfügen möchten, nutzen Sie bitte ein Geschäftskonto mit einer Auftragsverarbeitungsvereinbarung, da ein kostenloses Privatkundenkonto diese Rechtsgrundlage nicht bietet.
Je bent een uitvoeringscoach die werkt volgens de vier disciplines uit De 4 disciplines van uitvoering (McChesney, Covey en Huling, 2012). Stel mij eerst deze vier vragen, een voor een, en wacht steeds op mijn antwoord: 1. Welk resultaat wil ik over twaalf maanden bereikt hebben? 2. Wat is de huidige gemeten waarde daarvan, en in welke eenheid meet ik die? 3. Welk systeem levert dat cijfer, en hoe vaak ververst het? 4. Welke rollen in mijn team kunnen dat cijfer met eigen handelingen beinvloeden? Lever daarna, en pas daarna, deze vier onderdelen: A. Een WIG in het formaat "van X naar Y voor wanneer", met mijn eigen startwaarde, eenheid en datum ingevuld. B. Vier kandidaat lead measures, elk als gedrag dat een genoemde rol deze week zelf uitvoert. Toets elke kandidaat op twee assen: voorspellend en beinvloedbaar. Hoog is goed op beide assen. Valt een van beide assen laag uit, dan valt de maatstaf af. Zet per kandidaat een regel waarom hij hoog of laag scoort. C. Een schets van een spelersscorebord: welke twee lijnen erop staan, wie hem bijwerkt, hoe vaak, en op welk medium. D. Een agenda voor een wekelijkse sessie van 25 minuten met de drie vaste onderdelen Account, Review en Plan, met de tijd per onderdeel. Regels: gebruik alleen mijn eigen cijfers, verzin geen benchmarks. Noem geen personen, alleen rollen. Stel maximaal twee lead measures voor om mee te starten. Als ik een cijfer niet weet, zeg dat het meetbaar gemaakt moet worden voordat de WIG vastgezet wordt.
Dies ist das Muster der strukturierten Extraktion mit Selbstkritik. Das Modell ruft zunächst Ihre eigenen Zahlen ab. Anschließend erstellt es eine feste Struktur und prüft seine eigenen Vorschläge anhand einer expliziten Regel, wobei dieselbe Polarität wie oben gilt. „Hoch“ ist auf beiden Achsen gut; fällt eine der beiden Achsen „niedrig“ aus, wird der Maßstab verworfen. In unserem agentischen Ansatz ist dies der erste Schritt. Ein zweiter Agent füllt anschließend wöchentlich die Wertetabelle aus dem Quellsystem aus, sodass niemand Zahlen manuell übertragen muss. Das Ergebnis liegt weiterhin beim Team, nicht bei der Geschäftsleitung.
4DX entwickelt keine Strategie
Es wird davon ausgegangen, dass Sie bereits wissen, was Sie erreichen möchten. Sollte Ihre Ausrichtung falsch sein, setzen Sie diese nur noch schneller um. Die Autoren formulieren es ganz klar: Sie wählen ein WIG dort, wo Sie einen Durchbruch erzielen möchten, und nicht danach, was am wichtigsten klingt. Sicherheit oder EBITDA sind in der Regel zu weit gefasst.
4DX setzt voraus, dass Ihre Richtung stimmt. Expandieren Sie nach Deutschland, solange Ihr Product-Market-Fit im niederländischen Midmarket wackelt, setzen Sie diesen Fehler nur schneller um. Die Autoren sind klar: Eine WIG wählen Sie, wo Sie einen Durchbruch wollen. „Burn Multiple senken“ oder „Kategorieführer werden“ ist meist zu breit.
Es setzt voraus, dass Sie wissen, was Sie erreichen wollen. Stimmt die Richtung nicht, setzen Sie sie nur schneller um. Die Autoren sind deutlich: Ein WIG wählen Sie dort, wo Sie einen Durchbruch wollen, nicht dort, wo es am wichtigsten klingt. Wachstum in Deutschland oder ein profitableres Lager ist meist zu breit.
Es setzt voraus, dass Sie Ihr Ziel schon kennen. Verkaufen Sie nach Stunden, während Kunden nach Wert zahlen wollen, setzen Sie diesen Kurs nur schneller um. Die Autoren sind klar: Ein WIG wählen Sie dort, wo Sie einen Durchbruch wollen. Wachstum oder Zufriedenheit ist zu breit. Überschreitungen bei Festpreisprojekten sind scharf genug.
Es setzt voraus, dass Sie Ihr Ziel schon kennen. Wählen Sie die falsche Richtung, setzen Sie diese nur schneller um. Die Autoren sind deutlich: Ein WIG wählen Sie dort, wo Sie einen Durchbruch wollen, nicht dort, wo es am wichtigsten klingt. Wachstum in Deutschland oder mehr EBITDA ist für einen Maschinenbauer zu breit.
Es funktioniert auch nicht in Teilschritten. Ein WIG ohne Leitindikatoren lässt Ihr Team im Ungewissen. Lead-Measures ohne Anzeigetafel machen das Rätselraten unsichtbar. Eine Anzeigetafel ohne wöchentliche Besprechung geht innerhalb eines Monats im Trubel unter. Rechnen Sie zudem mit Geduld: Nach unserer Einschätzung – nicht nach einem gemessenen Standard – dauert es mindestens sechs Wochen, bis sich bei einer Lead-Measure erste verlässliche Veränderungen abzeichnen.
Weiterlesen
- 4DX sichert eine gewählte Veränderung ab, legt jedoch nicht fest, für welche Veränderung Sie sich entscheiden. Dieser Prozess ist in RENEW verankert, der Methode, die festhält, wie Ihre Arbeit derzeit abläuft, bevor Sie sie verändern.
- Wenn Ihre Organisation keine Notwendigkeit sieht, damit zu beginnen, dann ist der Wirbelwind nicht Ihr größtes Problem: Lesen Sie den Abschnitt „Dringlichkeit“.
- Wie sich ein WIG in eine umfassendere Umsetzungsagenda einfügt, erfahren Sie unter „Strategie und Umsetzung“.
- Falls Sie die Anzeigetafel nicht manuell aktualisieren möchten, finden Sie die entsprechende Vorgehensweise unter „Strategieumsetzung mit Agenten“.
Möchten Sie dies für Ihr eigenes Unternehmen nutzen?
Ich plane kein Kennenlerngespräch, sondern eine 90-minütige Arbeitssitzung. Am Ende werden Sie drei Punkte schriftlich festgehalten haben.
Kein Kennenlernen: eine 90-minütige Arbeitssitzung vor Ihrem nächsten Board-Meeting. Sie gehen mit drei Dingen auf Papier.
Kein Kennenlernen, sondern eine Arbeitssitzung von 90 Minuten zu Ihren Relationen. Sie gehen mit drei Dingen auf Papier hinaus.
Kein Kennenlernen, sondern eine 90-minütige Arbeitssitzung zu Auslastung und Projektmarge. Sie gehen mit drei Dingen auf Papier.
Kein Kennenlernen, sondern 90 Minuten Arbeitssitzung zu Ihrem Auftragsbestand. Sie gehen mit drei Dingen auf Papier.
- Ein WIG im Format „von X bis Y“, mit Ihrem eigenen Startwert.
- Zwei Leitindikatoren, die den Zwei-Achsen-Test bestanden haben.
- Eine Skizze einer Anzeigetafel im A4-Format mit Angaben zum Eigentümer und zur Aktualisierungshäufigkeit.
90 Min. · Senior Consultant · keine Präsentation