Strategie · Finanzen · Beziehungen
Gemeinsam ermitteln wir, woher Ihre Gewinnspanne stammt, wo Ihr Kapital gebunden ist und welche Kundenbeziehungen Ihr Unternehmen tragen. Ganz persönlich – vom ersten Gespräch bis zur Umsetzung.
Burn, Nettoumsatzbindung und Preisgestaltung in einer einzigen Darstellung, die Ihr Vorstand überzeugt. Damit Ihre nächste Finanzierungsrunde auf Zahlen basiert und nicht auf Hoffnungen.
Marge pro Route und pro Kunde, die Auslastung Ihres Fuhrparks und das darin gebundene Kapital. Dies wird bereits vor Abschluss des Quartals sichtbar.
Auslastungsgrad, Projektmarge und Anteil des wiederkehrenden Umsatzes. Richten Sie sich nach dem, was Ihr Unternehmen tatsächlich verdient, und nicht nach dem, was es in Rechnung stellt.
Ein unregelmäßiger Auftragseingang, ein Serviceumsatz mit Wachstumspotenzial und Betriebskapital, das projektbezogen gebunden ist. Ein Auftragsbestand, auf den sich Ihr CFO verlässt.
30 Min. · für Fortgeschrittene · keine Präsentation
Sie haben es mit mir persönlich zu tun – vom ersten Gespräch bis zur Umsetzung. Kein Kundenbetreuer, der Ihre Akte an ein Team weiterleitet, das Ihren Markt erst noch kennenlernen muss.
Ich betrachte Ihr Unternehmen so, wie es ein CFO und ein Stratege gemeinsam tun würden: Wo liegen die Margen, wo fließt Kapital ab, welche Kunden und Partner tragen zu Ihrem Wachstum bei? Anschließend wählen wir die wenigen Maßnahmen aus, die wirklich entscheidend sind.
Ich betrachte Ihr Scale-up wie ein CFO und ein Stratege gemeinsam: Was kostet ein Euro neuer ARR, wie schnell amortisiert sich Ihr CAC, welche Kohorten wachsen und welche wandern ab? Danach wählen wir die wenigen Schritte, die Ihren Runway verlängern.
Ich betrachte Ihr Transportunternehmen wie ein CFO und ein Stratege gemeinsam: Welche Relationen verdienen Geld, wie viel Cash steckt in Forderungen, welche Verlader tragen Ihr Wachstum? Dann wählen wir die wenigen Züge, die zählen.
Ich schaue auf Ihr Unternehmen wie CFO und Stratege gemeinsam: Welche Festpreisprojekte fressen Marge, wie viel unfertige Leistung steht in der Bilanz, welche zwei Kunden tragen den Umsatz? Dann wählen wir die wenigen Züge, die zählen.
Ich sehe Ihr Unternehmen so, wie CFO und Stratege es gemeinsam tun: Welche Maschinentypen nach Nachkalkulation Marge bringen, wie viel Kapital in Projekten steckt, welche Kunden Ihren Auftragsbestand tragen. Dann wählen wir die wenigen Züge, die zählen.
Ein Ergebnis ist erst dann hervorragend, wenn der Prozess selbst hervorragend ist. Und es bleibt nur dann nachhaltig, wenn der Mensch daran wächst.
Dies ist nichts für Sie, wenn Sie nach den günstigsten Anbietern suchen oder nach einem Auftragnehmer, der Ihnen niemals widerspricht. Es ist jedoch genau das Richtige für Sie, wenn Sie einen erfahrenen Strategen suchen, der gemeinsam mit Ihrem Unternehmen wächst.
Wissen Sie, welche 20 % Ihrer Kunden Ihre Marge ausmachen?
Wissen Sie, welches Kundensegment zu Ihrer Netto-Umsatzbindung beiträgt und welches Segment Ihren Cash-Burn erhöht?
Wissen Sie, welche Fahrspuren und Kunden Kosten verursachen, sobald Sie die Leerfahrten mit einberechnen?
Wissen Sie, welche Projekte Ihre Marge schmälern und welche Kunden Ihnen wiederkehrende Umsätze bescheren?
Wissen Sie, wie viel Betriebskapital pro Projekt zwischen Anzahlung und Fertigstellung gebunden ist?
Die meisten Unternehmen kennen ihren Umsatz pro Kunde. Nur wenige Unternehmen kennen ihre Marge pro Kunde. Darin liegt fast immer der erste Ansatzpunkt.
Die meisten Scale-ups kennen ihren Blended CAC. Wenige kennen ihren CAC-Payback je Segment und Kanal. Dort liegt fast immer der erste Schritt.
Jeder Disponent kennt seine Kilometer. Wenige wissen, was die Leerfahrt zurück aus Köln pro Tour kostet. Dort liegt fast immer der erste Zug.
Die meisten Häuser kennen die Auslastung jedes Entwicklers. Wenige kennen ihre Marge pro Retainer nach allem ‚kurzen‘ Support. Dort liegt meist der erste Zug.
Sie kennen den Umsatz pro Maschine. Wenige Hersteller kennen die Marge aus Ersatzteilen und Service je installierter Anlage. Dort liegt fast immer der erste Zug.
Das ist die Frage, die Ihr Vorstand bei jedem Update stellt. Eine ins Stocken geratene Pipeline ist niemals nur ein Marketingproblem: Sie verschiebt Ihre nächste Finanzierungsrunde und untergräbt das Vertrauen in Ihre Zahlen.
Diese Frage stellt Ihr Lead-Investor in jeder Board-Sitzung. Stellen Sie sechs AEs für eine Pipeline für drei ein, steigt Ihr Burn Multiple, Ihre Series B rutscht ein halbes Jahr nach hinten und Ihr Board zweifelt an jedem Forecast.
Diese Frage stellt Ihre Bank bei jeder Kreditprüfung. Schreibt der Verlader, der 30 % Ihres Umsatzes trägt, seine Relationen neu aus, stehen Lkw still und die Bank liest Ihre Zahlen anders.
Diese Frage stellt Ihre Bank, sobald Ihr größter Kunde seine Roadmap ein Quartal parkt. Dann sitzen sechs Entwickler ohne abrechenbare Arbeit, und Ihr Working Capital zahlt die Gehälter, während der Vertrieb noch Angebote schreibt.
Diese Frage stellt Ihre Bank, sobald der Auftragseingang ein Quartal stockt. Zwei verschobene Projekte verzögern Ihre Anzahlungen, der Kontokorrent läuft voll und das Vertrauen in Ihre Prognose bekommt Risse.
Von Präsentationen, denen niemand folgte, hin zu einer kontinuierlichen Analyse. Ich baue ein Marketing auf, das wie ein Team von Spezialisten agiert. Ein leitender Mitarbeiter leitet das Ganze.
Wir schließen diese Lücke, beziffern das Defizit, belegen die Lösung und sichern uns die Zustimmung derjenigen, denen Sie Rechenschaft ablegen. Keine Workshops mit Aktionspunkten, für die niemand die Verantwortung übernimmt.
Nichts zu ändern ist ebenfalls eine Entscheidung. Nur eine teure.
Jedes Quartal laufen Ihr Preis, Ihre Marge und Ihre besten Kunden ohne Ihr Zutun auf Autopilot.
Jedes Quartal ohne Entscheidung verlängern Ihre größten Accounts zum Einführungspreis, und Ihr Runway schrumpft still.
Jedes Quartal ohne Entscheidung fahren Sie zu den Tarifen des Vorjahres, während Diesel und Maut weiter steigen.
Jedes Quartal ohne Entscheidung rechnet Ihr Team zu Vorjahressätzen ab, und Ihr Wunsch-Retainer geht an die Konkurrenz.
Jedes Quartal ohne Entscheidung nennen Sie Festpreise, die Ihre Kosten für Stahl und Komponenten längst überholt haben.
So funktioniert diese Agentur: viele spezialisierte Systeme, ein erfahrener Kopf, der für Zusammenhalt sorgt.
Nennt Ihr Team dieselben drei Prioritäten wie Sie?
Erzählt Ihr Vorstand dieselbe Wachstumsgeschichte wie Ihr Vertriebsteam?
Wie gut kennen Sie die drei Kunden, die Ihren Umsatz ausmachen, und wie gut kennen diese Sie?
Ist Ihr größter Kunde ein Partner oder ein Einkäufer, der jedes Jahr aufs Neue verhandelt?
Vertraut Ihr deutscher Partner bereits Ihnen oder lediglich Ihrem Angebot?
Eine Strategie scheitert selten am Plan selbst. Sie scheitert vielmehr an den anschließenden Gesprächen: zwischen der Geschäftsleitung und dem Team, zwischen Ihnen und Ihren besten Kunden, zwischen Partnern jenseits der Grenze. Dort beginnt die eigentliche Arbeit.
Ich möchte herausfinden, wo es haktDrei Schritte. Kein sich selbst erhaltender Prozess.
Dreißig Minuten. Sie schildern, wo der Haken liegt, und ich stelle die Fragen, die auch Ihr Vorstand stellen würde.
Marge, Liquidität und Kundenbeziehungen auf einer Seite. Mit den drei Maßnahmen, die die Zahlen wirklich beeinflussen.
Ich bleibe dabei, bis jeder Zug einen Eigentümer, einen Betrag und ein Datum enthält.
Systeme, die Daten speichern, Anpassungen vornehmen und Berichte erstellen.
Kompetent und persönlich – vom ersten Gespräch bis zur Umsetzung.
Veränderung Schritt für Schritt, kein Sprung ins Ungewisse.
Jeder Euro spiegelt sich in Ihrem Cashflow wider.
Veränderungen erkennen, bevor sie einen überrumpeln.
Ein Audit, das genau auf Ihre aktuelle Situation zugeschnitten ist.
Lernen Sie, mit Sprachmodellen zu denken, damit Ihr Team dies selbst beherrscht.
Was Ihnen diese Arbeitsweise konkret bringt.
Eine wiederholbare Vorgehensweise, die in jeder Vorstandssitzung Bestand hat.
Eine Positionierung, die Sie aus der Vergleichstabelle heraushebt.
Von Angebotsanfragen bis hin zu Verträgen mit vorhersehbarer Marge.
Lange Verkaufszyklen durch technisch fundierte Inhalte verkürzen.
Finanzen und Strategie sind keine zwei getrennten Welten. Es handelt sich um dasselbe Bild, nur zweimal betrachtet.
Die Zahlen liest man so, wie man ein Schild liest: Wo steht „schwach“?
Eine Prognose ist eine Vermutung, drei Szenarien sind ein Plan. Wir berechnen, was passiert, wenn sich der Markt ungünstig entwickelt, besser als erwartet verläuft oder umschlägt. So steht für jedes Szenario bereits fest, welchen Schritt Sie unternehmen werden.
Ein Forecast ist eine Wette, drei Szenarien sind ein Plan. Wir rechnen durch, was passiert, wenn die Series B ausbleibt, DACH schneller anzieht als geplant oder die NRR unter 100 % fällt. Pro Szenario steht der Zug fest.
Eine Prognose ist geraten, drei Szenarien sind ein Plan. Wir rechnen durch, was passiert, wenn Ihr größter Verlader abspringt, die Nachfrage in Deutschland anzieht oder fünf Fahrer fehlen. Jedes Szenario hat seinen Zug.
Eine Prognose ist eine Wette, drei Szenarien sind ein Plan. Was, wenn ein Offshore-Anbieter Ihren Satz um ein Viertel unterbietet, ein Rahmenvertrag ausläuft oder Managed Services abheben? Jedes Szenario hat seinen Zug.
Eine Prognose ist eine Wette, drei Szenarien sind ein Plan. Was, wenn Ihr Automobilkunde Projekte verschiebt, Retrofits anziehen oder ein Großauftrag Ihre Montage füllt? Für jedes Szenario steht Ihr Zug fest.
Eine Strategie, die nicht in der Agenda steht, existiert nicht. Wir setzen die Ausrichtung in konkrete Maßnahmen um, für die jeweils ein Verantwortlicher, ein Betrag und ein Datum festgelegt werden. Jeder Euro lässt sich auf eine Entscheidung zurückführen, die Sie begründen können.
Einzelne Tools erzeugen Arbeit, zusammenwirkende Systeme liefern Ergebnisse. Agenten übernehmen die sich wiederholenden Aufgaben und halten die Kette vom Signal bis zur Nachverfolgung am Laufen. Sie legen die Schritte fest, das System sorgt für das Tempo.
Wann haben Sie Ihren Preis das letzte Mal bewusst erhöht?
Der Preis ist der schnellste Hebel für Ihre Marge – und der am seltensten genutzte. Wir untersuchen, in welchen Bereichen Sie einen Mehrwert schaffen, den Sie nicht in Rechnung stellen.
Pricing ist Ihr schnellster Hebel auf die Marge. Wir suchen den Wert, den Sie verschenken: Gratis-Seats, API-Volumen oder SSO im Einstiegsplan.
Der Preis ist Ihr schnellster Margenhebel. Standzeiten an der Rampe und Zusatzstopps leisten Sie jede Woche, berechnet werden sie selten.
Der Preis ist Ihr schnellster Margenhebel. Eine Migration, die dem Kunden eine Lizenz spart, rechnen Sie noch nach Stunden ab. Dort liegt Spielraum.
Der Preis ist Ihr schnellster Hebel auf die Marge. Schauen Sie auf die Mehrarbeit in Konstruktion und Inbetriebnahme, die Sie still verschenken.
Systeme, die sich merken, anpassen und Berichte erstellen. Ihre Leistungsfähigkeit wächst, ohne dass Ihr Kopf mitwächst.
Jeder Euro, den Sie für Marketing ausgeben, schlägt sich in Ihrem Cashflow nieder. Eine Attribution, die Ihr Vorstand in einem Satz versteht.
Ihr Käufer beginnt seine Suche in KI-basierten Suchmaschinenergebnissen. Dort beginnt also auch Ihre Positionierung.
Keine bloßen Behauptungen, sondern geprüfte Vorher-Nachher-Zahlen, die ein CFO überprüfen kann.
Wiedergewonnene Pipeline nach dem KI-Transparenz-Audit.
Ein kürzerer Weg von der Entscheidung bis zur umgesetzten Umstellung.
Das Audit identifiziert die wenigen Maßnahmen, die die Zahl tatsächlich beeinflussen.
Drei Fragen, die mir oft gestellt werden.
Nicht jedes Unternehmen braucht mich. Prüfen Sie zunächst, ob die Zusammenarbeit passt.
Es passt wie
Es passt nicht, wenn
Diese Seite ist die Startseite. Jede der folgenden Zeilen öffnet eine detailliertere Ansicht im dahinterstehenden System.
Was „Agentic“ bedeutet und warum es mehr ist als bloße Automatisierung.
Aktualisierung entlang einer Route statt eines Sprungs.
Von der Analyse hin zu Entscheidungen, die sich in der Umsetzung widerspiegeln.
Marketing und Cashflow in einer Sprache, die für Ihren Vorstand verständlich ist.
Veränderungen in Ihrem Markt erkennen, bevor sie Sie überraschen.
Die Idee hinter diesem Schreibtisch und was er für Sie bedeutet.
Lernen Sie, mit Sprachmodellen zu denken, damit Ihr Team dies selbst beherrscht.
Was Ihnen diese Arbeitsweise konkret bringt.
Nein. Die Bestandsaufnahme ist eine fortlaufende Analyse: Wo hat das Unternehmen Schwachstellen, warum und wie lassen sich diese zunächst beheben – es handelt sich nicht um eine bloße Auflistung. Sie werden am Montag entsprechend handeln.
Nur für erfahrene Mitarbeiter. Wer das Audit durchführt, unterzeichnet es auch. Keine Weitergabe an Nachwuchskräfte.
Von Grund auf konform, serverseitig, für den Consent-Modus vorbereitet, DSGVO-konform vom ersten Datenabruf an.
Wir arbeiten mit Scale-ups aus dem Brainport-Cluster und regulierten digitalen Dienstleistern aus Rotterdam zusammen. Das Audit wurde speziell auf Ihre DMU und deren Einschränkungen zugeschnitten.
30 Minuten für die Bestandsaufnahme, ein Senior Consultant, ein Audit mit festem Zeitrahmen.
Ein Gespräch über Ihre Gewinnspanne, Ihre Liquidität und Ihre wichtigsten Geschäftsbeziehungen. Ich nehme pro Quartal nur wenige neue Aufträge an.
Ein Gespräch über Ihre Auslastung, Ihre Kundenbindung und Ihre Preisgestaltung, bevor Ihr Vorstand danach fragt. Ich nehme pro Quartal nur wenige neue Aufträge an.
Ein Gespräch über Ihre Marge pro Fahrspur und pro Kunde sowie über die Liquidität in Ihrem Fuhrpark. Ich nehme pro Quartal nur wenige neue Aufträge an.
Ein Gespräch über Ihre Auslastung, Ihre Projektmarge und Ihren wiederkehrenden Umsatz. Ich nehme pro Quartal nur wenige neue Aufträge an.
Ein Gespräch über Ihren Auftragseingang, Ihren Serviceumsatz und Ihr Betriebskapital. Ich nehme pro Quartal nur wenige neue Aufträge an.
30 Min. · Senior Consultant · keine Präsentation